Homeoffice – unterschiedliche Wahrnehmungen

Befragungsergebnisse zum Thema „Homeoffice“ werden aktuell in einer Vielzahl veröffentlicht. Ich fasse in diesem Beitrag diverse Ergebnisse zusammen und verzichte dabei auf detaillierte Auflistung aller zugrunde liegenden Studien.

Vor allem in puncto achtsame und positive Führung fühlten sich in einer Online-Befragung mehr als die Hälfte der Befragten von ihren jeweiligen Führungskräften gut betreut. Allerdings blieben in dieser Studie auch Wünsche offen: So wünschten sich 90% der Befragten konkrete Weiterbildungsangebote zur aktuellen Situation und Unterstützung bei der Stressbewältigung.

Eine andere Befragung befragte Führungskräfte und kam zu dem Ergebnis, dass immer noch ein Drittel der Führungskräfte davon ausgeht, dass ihre Mitarbeiter im Homeoffice viel Privates erledigen. Gleichzeitig sahen allerdings auch 41% der Befragten die Produktivität ihrer Teams positiv. Insgesamt beurteilten sie die technische Umsetzung als weniger schwierig als angenommen, so dass die virtuelle Zusammenarbeit gut funktioniert.

In einer dritten Studie erklärten schließlich 70% der Befragten, dass sie gern im Homeoffice arbeiten und sich auch vorstellen können, dass nach Corona weiterhin zu tun. 50% fühlten sich zu Hause energiegeladener und auch ausgeglichener. Das lag wohl vor allem daran, dass die meisten sich im Homeoffice selbstbestimmter und effizienter erlebten. Als negativ wurde der fehlende Austausch mit den Kollegen von 60% der Teilnehmer genannt.

Hier knüpft schließlich die letzte Befragung an, die feststellt, dass die Produktivität im Homeoffice sehr unterschiedlich ist und vor allem von den konkreten Aufgaben, der jeweiligen Wohnsituation und den persönlichen Präferenzen abhängt. Besonders hilfreich wäre es, wenn Unternehmen Kanäle für einen kollegialen Austausch bereitstellen und zudem in eine gute Ausstattung des Heimarbeitsplatzes investieren würden. Das taten in dieser Befragung allerdings die wenigsten Unternehmen. Nur 10% der Befragten gaben an, dass gezielt Maßnahmen für Teamzusammenhalt im Homeoffice unternommen wurden. Ebenfalls nur 10% haben eine geeignete technische Ausstattung zur Verfügung gestellt bekommen. Dass unter diesen Bedingungen nur 20% der Befragten in Zukunft öfter von zu Hause aus arbeiten wollen, verwundert nicht.

Die diversen Befragungen kommen also zu teils unterschiedlichen Ergebnissen. Das ist nachvollziehbar, wenn man das Umsetzungstempo, mit dem Homeoffice in vielen Bereichen realisiert wurde, bedenkt. Soll nachhaltig eine neue Form des Arbeitens weg von festen Büroarbeitsplätzen entstehen, so gibt es noch viel zu tun. Dabei wird vor allem in weiten Bereichen das Thema einer veränderten Unternehmens- und Führungskultur ganz oben auf der Agenda stehen müssen.

(alle Befragungen veröffentlicht in managerseminare 1/2021)

Der MP Impuls zum Wochenende

„Das haben wir immer schon so gemacht.“

Diesen Satz kennen Sie sicher auch und vielleicht geht es Ihnen genau wir mir, Sie müssen erstmal schlucken. Es ist dieses Totschlagargument mit dem immer wieder ohne wirklichen Inhalt argumentiert wird. Verlässt man jedoch die Oberfläche dieses Satzes und schaut etwas tiefer, dann steckt doch so viel mehr dahinter.

Mir begegnete dieser Satz das letzte Mal bei der Zusammenarbeit mit Klaus, technischer Leiter eines Geräteherstellers. Wir sprachen über Arbeitsabläufe, die er gerne verändern wollte und schließlich fiel auf die Frage, warum der Prozess so ist, wie er ist, der markante Satz.

„Was für ein grandioses Argument“, sagte ich bewusst provozierend und meine Provokation wirkte wie beabsichtigt. „Nein, nein, so meine ich das nicht…“, sprudelte es aus Klaus heraus und er zählte zahlreiche gute Argumente auf, warum man es bisher „so“ gemacht hatte.

Da war zunächst der kompetente Kollege, der immer dafür gesorgt hatte, dass die Qualität des Produktes stimmte. Da waren die intensiven Diskussionen in großen Runden, die immer zu guten Ergebnissen geführt hatten. Es waren auch die vielen zufriedenen Kunden, die in der Vergangenheit das Produkt gekauft und gelobt hatten. Und es war nicht zuletzt der Chef, der immer schützend die Hand über sie gehalten hatte, wenn mal etwas schiefgelaufen oder doch ein Kunde unzufrieden war.

Plötzlich war es also ein vollkommen anderes Gespräch, welches nichts Oberflächliches mehr hatte. Es waren die neuen Arbeitsformen, die die Corona-Pandemie mit sich gebracht hatte, welche die altbewährten Abläufe erschüttert hatten. Der kompetente Kollege war nicht mehr so greifbar und hatte viele neue Aufgaben übernehmen müssen. Die intensiven Diskussionen funktionierten im virtuellen Raum nicht mehr und waren oberflächlich geworden. Die Kunden stellten neue Anforderungen an das Produkt, die man auf die Schnelle nicht erfüllen konnte. Kurz um – alte Abläufe und das bewährte Produkt passten nicht mehr in die Zeit.

„Ok verstanden, Zeit für Neues!“, warf ich freudig ein, doch Klaus war in sich zusammengesunken, ohne Energie und schaute mich skeptisch an. „Auch bei mir passt dann nichts mehr, ich muss mich… verändern.“, sagte er zögerlich. Das hatte ich schon geahnt, doch er hatte es jetzt ausgesprochen.

Der Satz am Beginn dieses Impulses könnte also auch lauten: „Das habe ich immer schon so gemacht.“ Nachdem das jetzt ausgesprochen war, konnte wir damit arbeiten. Wir sprachen über die Herausforderungen, vor denen Klaus stand. Er musste neue Techniken der Kommunikation erlernen, er sollte mehr Verantwortung übernehmen, er kam nicht besonders gut mit dem Homeoffice und der damit verbundenen Isolation zu recht. Jetzt hatte unsere Arbeit nichts oberflächliches mehr, sondern sehr viel Tiefgang. Es ging um Ängste, um Befürchtungen, um fehlende Kompetenzen, um Veränderungsbereitschaft und Erwartungen – Erwartungen, die Klaus an sich selbst hatte und solche, von denen er glaubte, dass seine Kollegen sie an ihn haben könnten. Tiefgang pur.

Zwei Sitzungen später hatten wir alle Themen bearbeitet und Klaus sagte: „OK, ich bin bereit. Anpacken, neugestalten, andersmachen und weiterhin erfolgreich sein.“ Ein wunderbarer Moment in einem Prozess, der scheinbar mit einer echten Plattitüde begonnen hatte.

In einem besonderen Adventskalender, den ich seit zwei Jahren von einer guten Freundin geschenkt bekomme, las ich in einem Gedicht eine Zeile, die mich an dieses Erlebnis mit Klaus erinnert hat:

„Bleibe formbar, damit Du nicht verhärtest.“

Unsere aktuelle Zeit erfordert dieses „formbar bleiben“ von uns allen mehr denn je. So viele Arbeitsabläufe sind gerade im Umbruch. Viele Formen langjährig bewährter Zusammenarbeit stehen auf dem Prüfstand. Veränderungen haben schon in den letzten Jahren immer mehr zugenommen und sich beschleunigt. Trotzdem – in vielen Bereich erleben wir gerade nochmal einen zusätzlichen Schub. „Formbar bleiben“ – das klingt für mich mehr denn je nach einer Schlüsselkompetenz für unsere Zukunft.

Doch in dem Zitat steckt noch mehr, denn wir sollen ja auch nicht „verhärten“. Manchmal sind wir vielleicht schon weiter in unserem Veränderungsprozess und es fällt uns schwer zu verstehen, warum der oder die andere noch zögert, hadert oder die Veränderung sogar ablehnt. Dann tendieren wir zu harten Urteilen, obwohl, wie wir bei Klaus gesehen haben, sehr oft anerkennenswerte Bedürfnisse hinter dem Verhalten der betreffenden Person stehen. Mit weniger Härte kann man dann auch als Kollege/in viel besser die Hand reichen und den anderen mitnehmen.

Nun Sie:

Was haben Sie schon immer so gemacht – beruflich aber vielleicht ja auch privat?

In welchem Bereich stehen Sie aktuell vor Veränderungen und was lösen diese bei Ihnen aus?

Wie möchten Sie sich verändern, um auch weiterhin erfolgreich zu sein?

Veränderungen werden uns auch zukünftig mit Sicherheit begleiten, selbst wenn wir uns manchmal wünschen würden, dass doch jetzt einfach alles so bleiben könnte, wie es ist. Stillstand ist selten geworden und vielleicht ja auch gar nicht wünschenswert. Veränderungen sind herausfordernd und anstrengend, aber sie sind immer auch eine Chance.

Wie auch immer: Bleiben Sie formbar!

Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende!

Aktuelle Befragungsergebnisse

Die anhaltende Corona-Krise wirft immer mehr ein Schlaglicht auf die Frage, wie die Unternehmen mit ihr umgehen und welche langfristigen Veränderungen für das Arbeitsleben zu erwarten sind. In seiner aktuellen Dezemberausgabe geht managerseminare auf mehrere Studien ein, die interessante Einblicke geben.

So scheint „New Work“, bislang vielerorts eher ein Schlagwort, nach und nach immer mehr mit Inhalten gefüllt zu werden und auf dem besten Wege, das „New Normal“ zu werden. Jedenfalls legt dass eine Untersuchung der Beratungsgesellschaft Kienbaum nahe, die dafür 190 Führungskräfte befragt hat. 73% nannten die „New Ways of Working“ als besonders wichtig – klar Platz 1 der Untersuchung. Danach folgten die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und die Forcierung der agilen Unternehmenstransformation mit jeweils 50%. Platz drei mit 38% nahm schließlich die Restrukturierung des Unternehmens ein.

Noch krasser fiel das Bild auf die Frage aus, ob auch vorstellbar sei, dass nach der Krise wieder alles wie vorher sein könnte. Nur 3% der Befragten glauben das. Ein Drittel der Befragten glaubt gar an den Beginn einer gänzlich neuen Ära des Arbeitslebens, was freilich ein hochgegriffener Begriff ist.

Interessant sind die durchaus dazu im Widerspruch stehenden Ergebnisse zur strategischen Nutzung von Weiterbildung, die HPpepper und der Weiterbildungsanbieter Bitkom Akademie in ihrer Studie vorlegen. Weniger als die Hälfte der 400 befragten Studienteilnehmer gaben nämlich an, dass ihr Unternehmen aktuell Weiterbildungsmaßnahmen einsetze, um die Mitarbeitenden zu befähigen, in Zukunft erfolgreicher mit Veränderungen umzugehen. Diese mangelnde Weiterbildungsinitiative vieler Unternehmen ist nicht neu, doch offenbar haben einige Unternehmen aus der Krise immer noch nicht die richtigen Schlüsse gezogen. Die Mitarbeiter selbst haben nämlich die Weiterbildungswünsche klar artikuliert und etwa ein Drittel der Befragten setzt auch bereits eigeninitiativ die eigene Fortentwicklung um, wobei 90% überwiegend auf kostenfreie Online-Seminare zurückgreifen. Dass die Unternehmen teilweise ihre Weiterbildungsbudgets trotz steigendem Bedarf in den letzten Monaten nicht erhöht haben, mag angesichts unklarer wirtschaftlicher Entwicklung zwar nachvollziehbar sein, könnte sich aber bald rächen.


Nachdem die Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer zu Beginn der Pandemie noch stark zurückgegangen war, steigt diese nämlich aktuell wieder deutlich an. Das ist jedenfalls das Ergebnis des Corona HR-Monitors des Beratungsunternehmens Trendence. Suchten vor der Pandemie 20% der Akademiker aktiv nach einem neuen Job, so sank dieser  Wert im Frühjahr auf nur noch 7%. Inzwischen sind bereits wieder 13% der Befragten aktiv auf Jobsuche und auch die passive Wechselbereitschaft gut ausgebildeter Arbeitnehmer ist bereits wieder leicht von 40% auf 43% gestiegen.

Es überrascht niemanden, dass vorrangig die Leistungsträger wechselgefährdet sind, weshalb eine mangelnde Weiterbildungsbereitschaft der Unternehmen kontraproduktiv sein könnte. Das nämlich öffnet Tür und Tor für zusätzliche Abwerbungsargumente durch die Konkurrenz.

Wie so oft könnte auch in diesen Fragestellungen, den Führungskräften eine wichtige Rolle zukommen. Wie schon in zahlreichen früheren Befragungen überschätzen sich diese auch in einer aktuellen Studie des Softwareanbieters Cornerstone OnDemand, der dafür 500 Führungskräfte und 1000 Mitarbeitende befragt hat, deutlich.

90% der befragten Führungskräfte glauben, Sie könnten auch in Zukunft die Skills ihrer Mitarbeiter selbst entwickeln. 87% glauben zudem, dass ihre Organisation mit den dafür erforderlichen Lernressourcen bereits ausgestattet ist. Solche Ergebnisse, die zeigen, wie sehr die Führungskräfte von sich selbst überzeugt sind, haben wir schon in vielen Studien der letzten Jahre gesehen. In nahezu allen Studien, stellten die Mitarbeitenden ihren Führungskräften allerdings ein deutlich schlechteres Zeugnis aus. So auch diesmal.

Nur 60% der Mitarbeitenden gehen nämlich davon aus, dass ihr Unternehmen ihre Skills entwickeln kann. 40% fühlen sich durch die bereitgestellten Ressourcen nicht in der Lage, sich die erforderlichen Fähigkeiten anzueignen. Auch nicht neu ist, dass mangelnde Zeit für Weiterbildung beklagt wird, was in dieser Studie rund zwei Drittel der Befragten tun.

Einig ist man sich in der Einschätzung zumindest hinsichtlich der Weiterbildungsnotwendigkeit: 75% der Befragten glauben, dass die aktuelle Krise nicht nur Volatilität, Unsicherheit und neue Herausforderungen mit sich bringt, sondern auch die tägliche Arbeitserfahrung nachhaltig verändert.

Diese Veränderung dürfte für viele Führungskräfte besonders intensiv ausfallen, denn ohne Zweifel stellen der sichere Umgang mit digitalen Medien, Führung auf Distanz, die geänderten Erwartungen und Wertvorstellungen der Generation Z und die immer weiter fortschreitende Digitalisierung aller Arbeitsprozesse für einen erheblichen Anteil „altgedienter“ Führungskräfte große Herausforderungen dar. Es erscheint also sinnvoll, wenn sich die Führungskräfte nochmals kritisch hinterfragen, ob sie wirklich alle Skills ihrer Mitarbeitenden selbst entwickeln können oder ob sie nicht selbst in guter Vorbildfunktion an die Spitze der Weiterbildungsbereitschaft stehen sollten.

Ich glaube, dass aktuell keinesfalls bereits alle Facetten der nachhaltigen Veränderungen im Arbeitsleben absehbar sind. Vielmehr stehen wir erst am Anfang eines langen und dynamischen Veränderungsprozesses, der in seiner Vielfältigkeit noch etliche Überraschungen für uns alle bereithalten wird.

Es bleibt also spannend!

Werte bleiben im Change oft auf der Strecke

Immer häufiger lesen wir in letzter Zeit Beiträge zum Thema wertorientierte Unternehmensführung. Da geht es nicht mehr nur um Gewinne, um Wachstum als Selbstzweck, nicht mehr nur um höher, schneller und größer. Auch hier ist wieder einmal u.a. die Generation Z ein Treiber, denn sie stellt die Frage, wofür ihr Arbeitgeber eigentlich steht, mehr in den Vordergrund als die Generationen vor ihr. Gut so!

Auch die aktuelle Krise zeigt, dass Unternehmen, in denen Werte, Vision und Mission einen hohen Stellenwert haben, Vorteile gegenüber denjenigen haben, die nur auf “nackte” Zahlen abzielen. Viele Unternehmer solcher wertorientierten Unternehmen äußern sich aktuell auch in Interviews und oftmals liegt hinter Ihnen eine erkenntnisreiche Zeit, in der auch sie erst schrittweise zum heutigen wertorientierten Geschäftsmodell gefunden haben. Diese Interviews kann ich nur jedem als Lektüre empfehlen.

Nun legt die Unternehmensberatung Mutaree eine Studie vor, dass gerade Werte in Veränderungsprozessen oft auf der Strecke bleiben (manangerseminare 5/2020). Von den 235 befragten Fach- und Führungskräften bestätigten 69 % dass Werte in ihren Unternehmen generell wichtig sind. Allerdings gaben nur 53% an, dass dies auch in Veränderungsprozessen unverändert der Fall sei.

In Change-Projekten stehen alle Beteiligten angesichts der mit dem Projekt verbundenen Kosten meist sowohl unter besonderem Erfolgsdruck als auch unter besonderer Beobachtung von allen Seiten. Da kann es schon mal passieren, dass Werte dem Projekterfolg geopfert werden. Da wir seit Jahren allerdings immer mehr und in immer schnellerer Folge Change-Projekte in den Unternehmen haben, besteht die Gefahr, dass Werte generell “auf der Strecke bleiben”.

Besonders betroffen ist dabei offenbar die gegenseitige Wertschätzung, denn 72% der Befragten vermissten diese in Veränderungsprojekten. Es folgen Transparenz und Fairness mit jeweils 51%.

Wo Werte verloren gehen, kommen ganz schnell neue Ängste auf. So belegt es auch diese Befragung, denn 60% der Befragten äußerten die Angst, der Werteverlust könne mittelfristig zum Burn-Out führen.

Für die Unternehmen scheint es also besonders wichtig, die eigenen Werte zu definieren und in allen Unternehmenslagen im Fokus zu haben. Dies gilt dann besonders in Krisen und großen Veränderungsprojekten. Werte stehen in der Hierarchie ganz oben und sollten schnellen Erfolgen nicht geopfert werden, auch nicht in Veränderungsprojekten. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden es Ihnen danken!

“Ich bin jetzt gerade mal geflashed…

… von der Methode!”

Das sagte eine hochrangige Führungskraft, nachdem die Organisationsaufstellung, in der sie als Aufstellerin agierte, gerade zu Ende gegangen war.

In einem Führungskräfteworkshop ging es im Rahmen des Jahresauftaktes um die Veränderung der Unternehmenskultur. Mehr Leistung, mehr Mitarbeiterorientierung, weniger Budget, neue Aufgabenverteilung und vieles mehr. Was müssen wir als nächstes tun, wie kommen wir weiter voran, wie können wir das schon erreichte würdigen, wie nehmen wir alle Mitarbeiter mit? Das waren nur einige der Fragen, die zu bearbeiten waren. Neben mehreren Marktständen, an denen eifrig diskutiert wurde, hatten wir auch eine Station, an der die Gruppen das Thema mit einer Organisationsaufstellung in den Fokus nahmen.

Die Gruppen gewannen tolle Erkenntnisse in kurzer Zeit und die Themen wurden vor allem vollkommen sichtbar und transparent. Und damit zurück zum Beispiel meiner Aufstellerin:

Sie hatte zunächst “die Leistungsorientierung” und “die Mitarbeiter” aufgestellt, beide sahen sich mit einigen Metern Abstand an und beiden ging es gut damit. Als nächstes stellte sie “die Führungskräfte” zwischen die beiden Elemente, wohl gedacht als verbindendes Element.

“jetzt kann ich die Mitarbeiter nicht mehr sehen, die Führungskräfte stehen mir voll im Weg!”

Der Stellvertreter, der für “die Leistungsorientierung” stand, platzte damit heraus, kaum dass ich die Frage, was sich denn jetzt für ihn verändert hätte, ausgesprochen hatte.

Es war sofort klar – aktuell befördern die Führungskräfte die Leistungsorientierung nicht, sie behindern sie eher.

Das Thema lag damit offen auf dem Tisch, transparent, eindeutig und vor allem bearbeitbar. Das haben wir dann auch getan, erst in der Aufstellung durch eine andere Positionierung, vor allem aber danach, durch Reflexion und die Erarbeitung geeigneter Maßnahmen.

Zweifel, wo man ansetzen sollte, hatte niemand im Raum – es war einfach klar, zu eindeutig die Systemenergie und damit das Ergebnis. Und das alles in weniger als 45 Minuten.

Fazit: Organisatinosaufstellungen sind ein äußerst energiereiches Format, schaffen häufig große Transpanrenz und bieten Lösungsansätze in kurzer Zeit. Egal ob man als Aufsteller, Stellvertreter oder Zuschauer mitwirkt, es ist immer wieder erkenntnisreich.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, senden wir Ihnen gerne weitere Informationen oder stehen für ein kostenloses Informationsgespräch gerne zur Verfügung.

Wir freuen uns auf Sie!

Veränderungsprojekte wenig erfolgreich

Change ist immer und überall – dieses Gefühl wird man in den Unternehmen kaum mehr los. Doch machen alle diese Veränderungsprojekte überhaupt Sinn?

Mehr als drei Viertel davon scheitern jedenfalls, wenn man einer aktuellen Umfrage des Beratungsunternehmens Mutaree glaubt, die managerseminare in seiner aktuellen Ausgabe 2/2019 veröffentlicht.

Dabei beklagen zwei Drittel der Befragten fehlendes Change-Know-How als eine der Hauptursachen. Das erscheint nachvollziehbar, denn auch wir treffen gerade im Mittelstand immer wieder auf Unternehmen, in denen die Abläufe und Mechanismen von Veränderungen den Mitarbeitern und Führungskräften mehr oder weniger unbekannt sind, obwohl “fröhlich und ständig” verändert wird.

57 Prozent der Befragten beklagen auch, dass es kein Veränderungssystem gibt und ihre Führungdskräfte die Prozesse besser koordinieren müssten. Das geht allerdings nur, wenn die Führungskräfte die Mechanismen von Veränderungprozessen kennen.

52 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass zu viele Change-Projekte gleichzeitig laufen und sich auch gegenseitig behindern. Auch das können wir aus unserer Erfahrung bestätigen – eine Veränderung “jagt” die nächste – das ist heute eher der Normalzustand als die Ausnahme. Wenigstens nachdenken sollte man darüber, ob jede Veränderung in Art und Umfang auch wirklich notwendig ist – man muss ja auch nicht jedem vermeintlich gerade aktuellen Trend hinterherjagen… .

Quelle: managerseminare 2/2019

Mitarbeiter wissen dabei ziemlich genau, was ihnen helfen würde mit Veränderungen besser klar zu kommen und da verwundert es wenig, dass Zieldefinition und Kommunikation am häufigsten genannt werden. Sinnstiftung und Information durch zeitnahe adressatengerechte Kommunikation – da waren sie wieder, die beiden wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in Veränderungsprozessen.

15 Jahre als Führungskraft und inzwischen 10 Jahre als Berater begleite ich Veränderungsprozesse – die Mechanismen sind ebenso immer gleich wie die Erfolgsfaktoren. Es ist sogar nachvollziehbar, dass oftmals Führungskräfte damit neben ihrer eigentlichen operativen Führungsrolle überfordert sind. Dann aber muss professionelle externe Unterstützung her, denn die Mitarbeiter mit der Veränderung allein zu lassen, ist die schlechteste aller Lösungen.

Und noch eins hilft aus meiner Sicht: Weniger ist mehr – überlegen Sie also gut, ob die Veränderung wirklich notwendig und zielführend ist. Was ist der konkrete Mehrwert der Veränderung? Können Sie eine sinnstiftende Change-Story vermitteln? Wenn nein, lassen die Veränderung lieber weg.