Blitzlicht: Sinnstiftung immer wichtiger (?)

Die Unternehmensberatung Odgers Berndtson legt eine Befragung von 2000 ManagernInnen vor, in der der Purpose eines Unternehmens als drittwichtigstes Element für die Bindung und Begeisterung der Mitarbeitenden und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens genannt wird. In den Vorjahren lag der Purpose noch auf Rang 5. Die Studienautoren kommen zu dem Schluss, dass es für Führungskräfte bei der Arbeitgeberwahl immer wichtiger wird, den Sinn des eigenen Handelns zu erkennen. Als noch wichtiger wurden in der Befragung eine passende Unternehmenskultur und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens bewertet.

So wichtig der Purpose zu sein scheint, nur 55% der Befragten gaben an, dass ihr Unternehmen über einen sinnstiftenden Purpose verfügt.

Soweit diese Befragungsergebnisse, zu denen ich mir zwei kritische Anmerkungen nicht verkneifen kann:

Die Befragungsergebnisse stehen eher im Widerspruch zu anderen aktuellen Befragungen, die ich hier in den letzten Tagen vorgestellt habe. Demnach traten in der Pandemie Sinnfragen eher in den Hintergrund und haben gegenüber Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit aktuell an Bedeutung verloren. Das mag vielleicht aber eher eine kurzfristige Betrachtung sein, die den langfristigen Trend nicht bricht.

Die Aussage der Befragung insgesamt kommt allerdings auch eher daher wie „ganz alter Wein in neuen Schläuchen“. Dass eine sinnvolle Aufgabe die Menschen motiviert, wissen wir seit Jahrzehnten. Dies gilt logischer Weise sowohl für die eigene konkrete Aufgabe als auch für das Unternehmen insgesamt. Insofern darf man wohl berechtigter Weise fragen, was uns diese Befragung vermitteln will? Purpose mag ein schönes neues Wort sein, dass sehr modern daherkommt. Inhaltlich wird es nicht dadurch spektakulärer, dass im Moment alle gerne in den Mund nehmen.

(Quelle: managerseminare 2/2021)

Der MP Impuls zum Wochenende

Wie in jedem Jahr spielten die 16 besten Snookerspieler der Welt auch in diesem Jahr den Sieger des „Masters“ aus. Das Turnier, an dem die ersten 16 der Weltrangliste teilnehmen, wurde aufgrund der Pandemie wie aktuell alle Wettkämpfe in der extra hergerichteten Arena in Milton Keynes in England gespielt.

Falls Sie Snooker nicht kennen, das ist eine Form des Billiard, die sich durch einige Besonderheiten auszeichnet und auf einem sehr großen Tisch gespielt wird. Snooker-Spiele dauern oft mehrere Stunden oder im Falle der Weltmeisterschaft gar Tage und erfordern sehr viel Konzentration und Präzision. Der Sport zeichnet sich außerdem durch eine Etikette besonderer Fairness aus, da es üblich ist, dass die Spieler ihre Fouls meist selbst dem Schiedsrichter ansagen. Snooker wird daher auch der Sport der Gentleman genannt, obwohl Snooker auch von Frauen gespielt wird, die allerdings in der professionellen Weltspitze bisher nicht zu finden sind.

Am Tisch des Masters 2021 stand bis ins Finale, dass er in einem sehr spannenden Match mit 10:8 gegen den erst 20jährigen Debütanten Yan Bingtao aus China verlor, auch John Higgins. Der 1975 geborene Schotte hat in seiner Karriere im Snooker alles gewonnen, was es zu gewinnen gibt. Der „Wizard of Wishaw“, so sein Wettkampfname, war viermal Weltmeister und hat in seiner Karriere bisher ca. 8,5 Millionen britische Pfund an Preisgeldern eingespielt. Higgins gehört zu den Superstars dieser Sportart. 2021 stand er zum 27. Mal in Folge im Teilnehmerfeld des Masters. Sie lesen richtig, seit 27 Jahren gehört Higgins ohne Unterbrechung zu den besten 16 Snookerspielern der Welt! Nur damit wir das nochmal gemeinsam einordnen können: Der heute 45jährige stand also mit 18 Jahren erstmals unter den TOP16 der Welt und seitdem ohne Unterbrechung. Aktuell ist er die Nummer 6 der Weltrangliste.

Eine so lange und unterbrochene Präsenz in der Weltspitze ist absolut außergewöhnlich und beeindruckend. Und falls Sie jetzt vielleicht denken, na ja, das ist ja nur Billiard, dann lade ich Sie ein, sich einmal an Ihre eigenen Begegnungen mit Billiard zu erinnern. Fast jeder dürfe schon einmal Pool-Billiard in der ein oder anderen Gaststätte gespielt haben. Die dort meist vorzufindenden Tische haben eine Länge von acht Fuß, also 2,24 Metern. Erinnern Sie sich, wie weit Ihnen das vorgekommen ist, wenn sie mit dem Spielball die gesamte Tischlänge spielen mussten? Wie hoch war Ihre Fehlerquote? Nur zum Vergleich: Snooker wird auf Tischen mit 12 Fuß Länge gespielt, also 3,57 Meter! Die Kugeln sind außerdem kleiner, als die, die wir in der Kneipe spielen. Die zu treffenden Taschen sind gerade einmal 9cm breit und abgerundet, um es noch etwas anspruchsvoller zu machen. Es handelt sich also um eine Präzisionssportart, bei der wenige Millimeterentscheiden. Erfolgreich Snooker zu spielen, erfordert also sowohl körperlich als auch geistig absolute Frische.

Die Leistung von John Higgins wir umso beeindruckender, wenn wir uns einmal überlegen, wie viele Stunden er wohl am Trainingstisch zugebracht haben dürfte? Ich vermag das nicht abzuschätzen. Am Trainingstisch dürfe er oft allein gewesen sein, denn viele Bewegungsabläufe müssen tausende Male ausgeführt und automatisiert werden, wer sollte dabei immer Gesellschaft leisten? Was für eine Leistung an Disziplin.

Wie viele technische Neuerungen wie bessere Tischtücher, neue Bälle, neue Queues oder bessere Heiztechnik des Tisches wird er mitgemacht haben? Auch hier nur zum Vergleich: Das erste iphone kam 2007, also vor „nur“ 14 Jahren auf den Markt und was ist seitdem alles geschehen? Warum sollte im Snooker keine vergleichbare Entwicklung stattgefunden haben? Immer aktuell zu bleiben, auf dem neusten Stand – Flexibilität pur.

Higgins hat alles gewonnen und finanziell wohl ausgesorgt. Woher nimmt er die Motivation immer weiter zu machen? Was treibt ihn an, was sind seine Ziele? Ich weiß das nicht, denn ich hatte leider noch nie die Gelegenheit, John Higgins persönlich kennenzulernen, was mich reizen würde. Viele Spitzensportler kämpfen mit Motivationsproblemen und manche beenden heute deshalb sehr früh ihre Karriere. Ihnen fallen bestimmt aktuelle Beispiele, z.B. aus dem Wintersport ein. Auch von John Higgins sind mentale Tiefs bekannt, die er allerdings überwunden hat. Das ist auch nur menschlich. Eines jedenfalls dürfte klar sein: Niemand kann John Higgins noch extern motivieren, kein Geld, kein Pokal, keine Rangliste – er hat alles erreicht. Seine Motivation kann nur von innen kommen – er will es sich und allen anderen beweisen, dass er immer noch zu den Besten gehört und er hat Spaß dabei. Was für eine Leistung der Selbstmotivation.


Wie viele junge Kontrahenten werden im Laufe der Zeit wohl voll motiviert an den Tisch getreten sein und sich vorgenommen haben, gerade die Ikone aus Schottland zu besiegen? Wenn man bedenkt, dass Snooker insbesondere in China sehr populär ist, dann kann man ermessen, dass es viele gewesen sein werden. Immer wieder gegen neue top motivierte Gegner anzutreten, immer dagegenzuhalten, sich immer der Herausforderung zu stellen – was für ein Durchhaltevermögen.

Wie viele Fehler wird Higgins in seinem Leben gemacht haben? Wie viele davon werden sogenannte „leichte“ bzw. vermeidbare Fehler gewesen sein? Es müssen zehntausende sein und ganz offenbar waren sie alle bis heute ein Ansporn für ihn, immer noch besser zu werden. Was für eine Frustrationstoleranz muss der Schotte haben.

Wie viele Niederlagen wird Higgins erlitten haben? Wie viele davon waren bedeutende in großen Turnieren, wie viele kosteten in Titel? Ich erinnere allein drei Niederlagen im WM-Finale innerhalb der letzten vier Jahre. Wie viel Geld werden ihn seine Niederlagen gekostet haben? Kaum zu ermessen. Bis heute jedenfalls gilt für ihn, er ist immer einmal mehr aufgestanden, als er hingefallen ist. Sehr beeindruckend.

Was für eine Berufseinstellung und Professionalität insgesamt!

Ich höre an dieser Stelle auf, obwohl man sicher weitere Eigenschaften dieses überragenden Sportlers herausarbeiten könnte. Wenn Sie Lust haben, können Sie selbst nach weiteren Eigenschaften suchen.

Disziplin, Flexibilität, die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren, Frustrationstoleranz, Durchhaltevermögen, das Akzeptieren von Fehlern und Niederlagen als Teil der Normalität und als Ansporn, immer besser werden zu wollen sowie eine hohe Professionalität haben wir jetzt in wenigen Minuten herausgearbeitet. Alles Eigenschaften, die uns in jedem Beruf und ganz besonders als Unternehmer erfolgreich machen können. Nur haben nicht alle Menschen diese Eigenschaften, schon gar nicht in Kombination.

Sie können jetzt selbst überlegen: Machen Sie doch mal eine Skala von 1-10, wobei 1 für „ein wenig“ und 10 für „vollkommen“ steht. Dann schauen Sie in den Spiegel und tragen nur für sich ganz ehrlich Ihre Selbsteinschätzung zu den einzelnen Punkten in Form von unterschiedlich farbigen Kreuzen auf dieser Skala ein. Jetzt liegen Ihre Potentiale offen vor Ihnen auf dem Tisch und Sie können daran arbeiten, ohne dass irgendjemand von Ihnen erwartet, dass Sie in einem dieser Punkte perfekt werden müssen.

Viel Spaß beim Zusammentragen Ihrer Eigenschaften und Fähigkeiten und dabei, diese stetig zu verbessern!

Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende!

Wechselbereitschaft steigt

Eine steigende Wechselbereitschaft der Führungskräfte geht aus dem aktuellen Hernstein Managementreport hervor, für den 1500 Führungskräfte in Deutschland und Österreich befragt wurden.

44% der Befragten können sich eine berufliche Neuorientierung gut vorstellen, nur 28% der Befragten schließen das aktuell aus. Je jünger und unerfahrener eine Führungskraft ist, desto eher hadert sie mit der aktuellen Stelle. Junge Führungskräfte sind also für die Unternehmen besonders abwanderungsgefährdet.


Untersucht wurde auch, was die Führungskräfte hemmt, ihren Job zu wechseln. Eher überraschend fürchten die meisten Einkommensverluste hinnehmen zu müssen und haben auch Angst vor Enttäuschung. Man könnte schließlich auch gar keine neue Stelle finden oder aber auch in der neuen stelle nicht zufrieden sein. Da kann ich mir die Anmerkung nicht verkneifen, mir dieser Grundeinstellung wird’s schwer, liebe Führungskräfte. Übrigens nicht nur bei Jobsuche.

Für mich persönlich fällt auch die „Investitionsbereitschaft“ der Führungskräfte sehr niedrig aus: Nur 25% der Befragten wären für ihren Traumjob bereit, in ihre Aus- und Weiterbildung zu investieren. Gar nur 12% würden auch einen Ortwechsel in Kauf nehmen.

Es wird viel über den Wertewandel junger Generationen, insb. der Generation Z diskutiert, die nicht mehr bereit ist, dem beruflichen Fortkommen alles andere unterzuordnen. Für die Unternehmen werden die ersten sehr konkreten Auswirkungen dieses Wertewandels genau in solchen Zahlen sichtbar.

(die Ergebnisse wurden publiziert in managerseminare 1/2021)

Agilität lohnt sich!

Zu dieser klaren Aussage kommt eine internationale Untersuchung, die die Hochschule Koblenz unter 600 Teilnehmern/-innen in 20 Ländern durchgeführt hat (Quelle: managerseminare 07/2020).

Nur 9% der Befragten arbeiteten noch vollständig ohne agile Methoden, die meisten der Befragten (43%) arbeiteten hybrid, nutzen also sowohl klassische als auch agile Arbeitsmethoden. Immerhin 20% der Befragten gaben an, bereits vollständig agil zu arbeiten.

Ich habe hier schon mehrfach daraufhingewiesen, dass Agilität kein Selbstzweck und nicht per se in jeder Situation besser ist als klassische Managementmethoden. Es kommt immer auf die Passgenauigkeit von Aufgabe und Methode an.

In der Studie wurden als Ziele für den Einsatz agiler Methoden die Verkürzung von Produktentwicklungen, eine verbesserte Produktqualität und eine Verringerung von Risiken genannt. Beeindruckende 89% der Befragten gaben an, diese Ziele durch den Einsatz agiler Methoden erreicht zu haben.

Agilität lohnt sich!

Schließlich wurde noch die Frage untersucht, warum agile Methoden (noch) nicht flächendeckend eingesetzt werden. Hierfür scheinen in erster Linie die Rahmenbedingungen eine Rolle zu spielen, was man aufgrund des Pauschalbegriffs “Rahmenbedingungen” wohl näher und tiefer untersuchen müsste.

Aber auch die Tatsache, dass sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende überfordert fühlen, spielt offenbar eine deutliche Rolle.

Dies legen auch die Ergebnisse einer weiteren Online-Studie nahe, die das Grundl Leadership Institut unter 975 Befragten allerdings nur in Deutschland durchgeführt hat. Dabei wurde untersucht, ob Menschen befähigt sind, auf Basis erkannter Verantwortung, diese auch zu übernehmen und danach zu urteilen und zu handeln.

Selbstverantwortung ist im Rahmen der Aufweichung oder gar Auflösung bisheriger starrer Führungshierarchien, die mit der Anwendung agiler Arbeitsmethoden in der Regel einher geht, von zentraler Bedeutung. Nur wenn immer mehr mehr Mitarbeitende selbst Verantwortung übernehmen und zielgerichtet zum Wohle des Unternehmens ausüben (z.B. die richtigen Entscheidungen treffen), kann agiles Arbeiten seine volle Kraft im Hinblick auf Motivation und Effizienz entfalten.

Die Ergebnisse der Grundl Studie machen da nicht gerade Mut, denn aktuell bringt gemäß den Studienergebnissen nur jeder Vierte diese Fähigkeiten mit, was zu den Vorjahresergebnissen (jeder Dritte) eine deutliche Verschlechterung darstellt.

Die Studienautoren führen dies u.a. auf mangelnde Vorbereitungszeit und mangeldes Empowerment zurück. Werden Menschen nicht ausreichend auf Ihre neuen Anforderungen vorbereitet, führt dies dazu, dass nur Mitarbeiter/-innen, die sich ohnehin schnell selbst in der Verantwortung sehen, besonders durch Verantwortungübernahme hervortun. Dies dürften in vielen Fällen die aktuellen Führungskräfte sein, die gewohnt sind, Verantwortung zu tragen. Alle anderen Mitarbeiter/-innen ziehen sich eher zurück und übernehmen die Verantwortung im Zweifel gar nicht mehr.

Fazit: Agilität kann man nicht verordnen, wie ich das so oft erlebe! Da werden plötzlich ein paar Post-its geklebt und schon sind wir agil! Nein, bei weitem nicht, das machen die Studienergebnisse wieder einmal unzweifelhaft deutlich.

Es gilt, die Menschen zielgerichtet und schrittweise mitzunehmen und damit auch an die neue weit größere Selbstverantwortung zu gewöhnen. Das könnte große Potentiale freisetzen, denn 72% der Befragten haben auch erklärt, sie sähen Verantwortung per se als etwas Positives an. Sie ließe sich also – richtige ausgerollt – wahrscheinlich auf drei Viertel aller Mitarbeiter/-innen verteilen.

Dazu ein letzter Gedanke: Wie immer dürfte dabei dem TOP-Management und den Führungskräften eine entscheidende (Vorbild-) Rolle zu kommen. Wo immer jemand Verantwortung übernehmen soll oder möchte, muss sie auch jemand loslassen, der sie bislang ausgeübt hat. Dazu muss natürlich auch die entsprechende Bereitschaft bestehen und Loslassen ist keinesfalls eine leichte Aufgabe!

Agilität lohnt sich also schon jetzt, könnte man die Überschrift abwandeln und zusätzlich noch noch großes Potential.

Führung im Wandel…?

Führung verändert sich, da sind sich wahrscheinlich alle einig. Agiles Arbeiten gewinnt an Bedeutung, klassische Führungsstrukturen und Hierarchien nehmen ab und die Generation Z stellt ganz neue Anforderungen an Ihre Chefs. So weit so gut, doch wie ganz konkret verändert sich Führung eigentlich?

Darauf gibt eine Umfrage, die der Softwareanbieter Kimble unter rund 1000 Personen in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt hat, eine (von vielen möglichen) Antwort. Denn die Studie, die managerseminare in seiner Februar-Ausgabe zitiert, kommt zu dem Ergebnis, dass vor allem die Fähigkeit, andere – also seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – motivieren zu können, an Bedeutung gewinnt.

Damit fasst die Studie ein “heißes Eisen” an, denn schon immer wird heftig und mit unterschiedlichsten Argumenten diskutiert, ob es überhaupt Führungsaufgabe ist, Mitarbeiter zu motivieren oder ob eine intrinsische Motivation nicht zumindest weitgehend erwartet werden darf. Unter denjenigen, die Motivation als Führungsaufgabe bejahen, wird seit jeher noch viel leidenschaftlicher die Diskussion geführt, wie Führungskräfte denn motivieren können. Gehe ich jeden Morgen durch die Reihen und motiviere mit “Chacka-Rufen”? Wie motiviere ich denn die Mitarbeiter, die ich aufgrund räumlicher Distanz gar nicht persönlich antreffe? Motiviere ich über Geld und Prämien oder über frisches Obst und eine chice Kantine? Genauso spannend wird auch die Diskussion geführt, was wirklich langfristige Motivation ist und wie diese gegen eine eher kurzfristige Aktivierung abzugrenzen ist. Sollte die Studie richtig liegen, werden diese Diskussionen künftig wieder an Bedeutung gewinnen und wohl noch erheblich leidenschaftlicher werden.

Immerhin gibt die Studie auch einige Anhaltspunkte, welches Führungsverhalten Mitarbeiter motivieren könnte. Ich glaube, nur darum kann es im übrigen gehen:

Als Führungskraft kann ich mein Verhalten beeinflussen und ob meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses dann motivierend finden, das entscheiden diese ganz allein und jeder für sich. Motivieren kann man sich nur selbst, als Führungskraft kann man Rahmenbedingungen schaffen, die das begünstigen, mehr nicht. Aber welches Führungsverhalten begünstigt die Chance, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert zur Arbeit kommen?

Die Studie hat auch nach Wünschen der Befragten an Ihre Führungskräfte gefragt. Mehr Verantwortung stand dabei ganz oben auf den Wunschzetteln der Menschen. Außerdem wollten die Menschen nach ihrer Meinung gefragt werden und würden sich freuen, wenn auch die Chefs mal nach ihrer Unterstützung fragen würden.
Fazit: Ein neues Mindset muss her, wie im übrigen an dieser Stelle schon oft erläutert. Weg vom allwissenden Chef, der alles kann, alles entscheidet und sich in den Insignien der Macht “badet”. Menschen motiviert es, eine spannende Aufgabe zu haben, bei der sie einen sinnstiftenden Beitrag leisten können und ihre Fähigkeiten optimal einsetzen können. Das wiederum ist nun wirklich eine uralte Erkenntnis! Für Chefs heißt es also mehr denn je loslassen, machen lassen, eine hilfreiche Fehlerkultur entwickeln und Teil eines Teams auf Augenhöhe sein.

Ach ja, da sollten wir noch einen Blick auf die zweite wichtige Fähigkeit richten, die die Befragten in dieser Studie von Ihrem Führungskräften erwarten: Konstruktives Feed-Back geben können!

Das will ich mal unkommentiert lassen, denn gutes Feed-Back richtig geben zu können, sollte eigentlich eine selbstverständliche Kompetenz von Führungskräften sein. Dem scheint aber nicht so zu sein. Und klar dürfte auch sein: Ohne konsturktives Feed-Back keine positive Fehlerkultur und mit der heute in weiten Teilen der Unternehmen verbreiteten Fehlerkultur, die u.a. nach wie vor mehr nach Schuldigen als nach Lösungen sucht, keine Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es hängt eben alles zusammen.

Führungskraft, das ist ein spannender Beruf – viel Erfolg dabei!

Link zur Studie

Was Arbeitnehmer “happy” macht…

… ist für Arbeitgeber immer wieder eine wichtige Frage, wenn man davon ausgeht, dass Arbeitnehmer, die “happy” sind, auch motivierter arbeiten und damit bessere und effizientere Leistungen erbringen.

In seiner Januarausgabe 2020 geht managerseminare dazu auf zwei Studien ein, die aufzeigen, dass weder New Work noch die Schaffung einer “Wohlfühlatmosphäre” jeweils für sich alleine ausreichend sind, um auch tatsächlich bessere Leitungen der Arbeitnehmer zu erreichen.

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit aus dem Bundeswirtschaftsministerium hat über vier Jahre die Aussagen von etwa 7500 ArbeitnehmernInnen miteinander verknüpft.

76% der Befragten dieser Studien erklärten, sie fühlten sich gesund und wohl in ihren Unternehmen. Ein Drittel von Ihnen erbrachte deshalb aber kein höheres Engagement. Auf die Frage, wie man dieses steigern könnte, rückten – wenig überraschend -die Führungskräfte in den Vordergrund. Dabei wurden eine faire und direkte Kommunikation, das entgegengebrachte Vertrauen und ein klares Feedback als die wichtigsten Führungsaspekte genannt. Auch Kollegialität und die Möglichkeit zur eigenen Weiterentwicklung wurden als wichtige Aspekte, das eigene Engagement zu steigern, genannt.

Ohne die Bemühungen zahlreicher Firmen, die sich mit vielfältigen Aktionen um positive, zum “Wohlfühlen” geeignete Arbeitsbedingungen, eigene Fitnessbereiche und vieles mehr bemühen, kritisieren zu wollen, zeigt uns auch diese Studie wieder einmal, dass der eigentliche Schlüssel zum Erfolg, in den Händen der Führungskräfte liegt. Deren Auswahl, Aus- und Fortbildung ist also der wahrscheinlich renditestärkste Investionsbereich im Unternehmen überhaupt. Vielleicht ist das zumindest mal eine kritische Selbstreflexion wert, ob Ihre Investitionen in diesem Bereich noch stimmig sind?!

In einer zweiten Studie haben Ingo Hamm und Wiebke Köhler rund 1100 Mitarbeiter und Führungskräfte in Deutschland nach den Zufriedenheitsfaktoren befragt. Die wesentlichen Elemente von “New Work” wurden dabei deutlich seltener genannt als einige “alte Klassiker”, was zeigt, dass mit “New Work” alleine noch nichts zum Besseren gewendet ist.

Offenheit und Toleranz sowie das Thema “Fehlerkultur” bekamen 16% Nennungen und lagen damit “nur” auf Platz 19, aber immer noch vor einem coachenden Führungsstil (14%, Platz 20). Überraschend?

Nein, würde ich sagen, denn auf den TOP-Platzierungen liegen wieder einmal zwei der “Allzeit-Favoriten” der letzten Jahr(zehnte). Eine erfüllende, ich füge hinzu sinnstiftende, Tätigkeit, also die Aufgabe selbst wird als wichtigster Aspekt für Mitarbeiterzufriedenheit erlebt. Danach folgen erneut die Führungskräfte, diesmal mit der Ausprägung auf Fürsorge und authentische Führung.

Auch diese Erkenntnisse sind also nicht neu, sondern nur eine Bestätigung zahlreicher Umfragen zuvor. Die Aufgabe selbst ist oftmals der größte Zufriedenheitsfaktor überhaupt und das ist auch kein Widerspruch zu “New Work”. Eine sinnlose, langweilige und perspektivlose Tätigkeit macht eben niemanden glücklich, egal in welcher Arbeitsform wir ihr nachgehen. Zum Thema Führungskräfte ist alles gesagt.

Führungskräfte verschulden die meisten Kündigungen

Diese Erkenntnis ist nicht neu, weshalb man eigentlich meinen sollte, dass sich diese Statistik irgendwann einmal verbessern könnte. Offenbar nicht bei uns in Deutschland, denn auch in einer aktuellen Studie, die Compensation Partner mit rund 1000 Befragten durchgeführt hat, ist erneut mangelnde Wertschätzung durch die Führungskraft mit 45% der häufigste Kündigungsgrund.

Quelle: managerseminare 8/2019

Genauso interessant ist allerdings auch, was denn die Arbeitnehmer motiviert zu bleiben. Da nämlich tauchen die Chefs wieder auf, denn ganz oben stehen ein gutes Verhältnis zur eigenen Führungskraft und eine positive Atmosphäre im Team. Erst danach folgen Arbeitsplatzsicherheit und ein als gerecht empfundenes Gehalt.

Wie schon so oft, belegt damit auch diese Studie zwei Kernaussagen, die ich häufig genannt habe: Die Führungskräfte haben positiv wie negativ den Schlüssel zum Erfolg der Unternehmen in der Hand, denn ihr Verhalten prägt Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit wesentlich. Als zweite Kernaussage wird wieder einmal die Rolle des Geldes als klassischer Hygienefaktor belegt – Gehalt muss als angemessen empfunden werden, sonst werden die Menschen unzufrieden. Wird es als angemessen empfunden, dann führt ein Mehr an Gehalt nicht gleichzeitig zu einem Mehr an Motivation.

Wie könnte ein Fazit daraus lauten?

Ich versuche es mal damit: Investieren Sie lieber in die Qualität Ihrer Führungskräfte als Gehaltserhöhungen mit der Gießkanne auszuschütten.