Die eigene Gesundheit fördern Führungskräfte…

…indem sie Ihre Mitarbeiter besser führen!

Klingt paradox- scheint aber richtig zu sein und ist beim etwas längeren Nachdenken auch nachvollziehbar.

Dass der Chef mit seinem Führungsverhalten für mehr oder weniger Wohlbefinden seiner MitarbeiterInnen sorgt, ist bekannt und wurde hinlänglich bewiesen.

Jetzt aber legen Wissenschaftler der CAU in Kiel, der Goethe Universität in Frankfurt am Main und der Universität Koblenz Landau eine Metastudie vor, die belegt, dass auch das eigene Wohlbefinden der Führungskräfte mit dem eigenen Führungsstil korrespondiert.

Die Forscher haben 88 Studien mit insgesamt 12.000 Teilnehmenden ausgewertet und festgestellt, dass sich Führungskräfte, die konstruktiv führen, besser fühlen, als solche die destruktiv führen. Letztere werden nämlich häufig vom eigenen schlechten Gewissen geplagt. Dies wiederum führt zu Stress und somit zu einer größeren Anfälligkeit für psychische Erkrankungen wie etwas Burn-Out.

Quelle: managerseminare 10/2019

Bleibt noch die Begriffsklärung, denn zumindest mir sind bislang weder ein konstruktiver noch ein destruktiver Führungsstil konkret begegnet, aber es gibt ja ständig neue Definitionen von Führungsstilen.

Destruktiv agieren Führungskräfte, die ihre MitarbeiterInnen ständig kritisieren, sie denunzieren oder gar mobben. Dass dies zu einem schlechten Gewissen führt, kann man dann eigentlich nur hoffen.

Konstruktiv hingegen führen laut Definition Führungskräfte, die beziehungs-, veränderungs- und aufgabenorientiert führen.

Fazit: Gute Führung hilft also beiden: MitarbeiternInnen und Führungskraft – eine echte Win-Win-Situation. Das sollte doch eigentlich alle Firmen motivieren, in Führung zu investieren!

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Wichtige Führungskompetenzen bleiben analog

Digitalisierung – es scheint, als sei dieses Thema allgegenwärtig.
Gilt das auch für Führung – alles digital?
Diese spannende Frage hat das Frankfurter Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in einer Meta-Studie untersucht, für die 61 Studien mit insgesamt mehr als 100.000 beteiligten Personen ausgewertet wurden. Diese valide Datenbasis liefert Erkenntnisse, die viele Führungskräfte beruhigen werden, dann die Kernbotschaft lautet:

Wichtige Führungskompetenzen sind weiterhin analog!

Doch Vorsicht: Das Ergebnis ist trügerisch und sollte Führungskräfte keinesfalls dazu verleiten, sich entspant zurückzulehnen.

Interessant ist zunächst jedoch auch die Unterscheidung, die das IFIDZ hinsichtlich der Kompetenzen vorgenommen hat. Es unterscheidet in analoge Kompetenzen, die bereits im “vor-digitalen Zeitalter” bekannt und relevant waren und sich in ihrer Bedeutung kaum verändert haben. Digitale Kompetenzen exisitieren im “vor-digitalen Zeitalter” logischer Weise noch nicht und Erlangen Relevanz erst im digitalen Umfeld. Schließlich definiert das IFIDZ noch analogitale Kompetenzen, die schon im “vor-digitalen Zeiten” bekannt und vor allem relevant waren und sich nunmehr in Wesen und Inhalt signifikant verändern bzw. verändert haben.

Und eine solche analogitale Kompetenz ist mit der Kommunikationsfähigkeit auch gleich auf Platz 1 der TOP 10 der Leadership-Kompetenzen zu finden. Damit wird auch klar: Veränderung ist angesagt – “zurücklehnen” ade.

Quelle: managerseminare 7/2019

Danach folgen unter den TOP 3 zwei analoge Kompetenzen, nämlich Veränderungsfähigkeit und Wertschätzung. Erst auf Platz 4 folgt mit Transparenzorientierung die erste digitale Kompetenz. Die weiteren Platzierungen der TOP 10, die insgesamt analog dominiert sind, zeigt die Grafik.

Sind die Ergebnisse überraschend?

Ein Stück weit vielleicht schon, hätte doch sicher der ein oder andere bereits deutlich stärkere Veränderungen der Führungskompetenzen erwartet oder gar befürchtet. Im Kern bleibt Führung aber eine Aufgabe des Managements menschlicher Beziehungen und die sind bereits so alt, dass auch der Megatrend Digitalisierung, mit all seinen gravierenden Veränderungen, die wir bereits erleben und die uns noch bevorstehen, sie so schnell nicht signifikant und nachhaltig verändern kann.

Für die Führungskräfte von heute und morgen gilt daher, was schon immer galt:

Wer aufhört besser werden zu wollen, hat aufgehört, gut zu sein.

Philip Rosenthal

Es muss also niemand, der heute Führungskraft ist, Angst haben, den Anforderungen von morgen nicht gewachsen zu sein. Anpassen, lernen, sich weiterentwickeln, auf neue Dinge einstellen – haben wir alles schon immer getan! Nur bitte eben nicht “zurücklehnen”.

Weitere Infos finden Sie auf der Internetseite des IFIDZ: http://www.ifidz.de

Sitzungen ohne Ende… und ohne Erfolg

Sind Sitzungen ein effizientes Führungs- oder Arbeitsinstrument? Es muss ja eigentlich so sein, wenn man überlegt, wie viele davon täglich in deutschen Unternehmen und Institutionen durchgeführt werden. Gerade TOP-Manager verbringen Umfragen zu Folge bis zu 80% (!) ihrer Arbeitszeit in Sitzungen. Da wundert es wenig, wenn gleichzeitig 70% der Arbeitnehmer beklagen, dass ihre Fühungskräfte nicht erreichbar sind.

Eine Konferenz ist eine Sitzung, bei der
viele hineingehen und wenig herauskommt.
Werner Finck

Eine Studie unter 8000 Büroangestellten in Europa, die Sharp Business Systems durchführen ließ, ergab, dass Mitarbeiter rund 16 Stunden pro Monat in Sitzungen verbringen, die sie mehrheitlich als langweilig und ineffektiv beurteilen. 80% der Befragten empfinden sich am eignen Arbeitsplatz als effizienter und 50% bemängeln, dass Sitzungen selten zu Ergebnissen führen.

Leider entspricht das auch unseren Erfahrungen, auch wenn nicht zu verkennen ist, dass aktuell mit agilen Arbeitsweisen viele Schritte zu kürzeren, lebendigeren und effizienteren Sitzungen unternommen werden. Über Anfänge sind jedoch viele Unternehmen noch nicht hinaus und so werden nach wie vor enorme Ressourcen in sinnlosen Meetings vergeudet.

Am besten wäre es, von der “Sitzungskultur” radikal Abschied zu nehmen, doch so einfach wird das nicht gehen – die lieben Gewohnheiten geben so schnell nicht auf. Daher wollen wir zumindest auch ein paar Tipps geben, worauf Sie achten sollten, um Sitzungen wenigstens so effizient wie möglich zu gestalten:

Tipps für erfolgreichere Sitzungsgestaltung

Wir wünschen viel Erfolg bei der Umsetzung!

Veränderungsprojekte wenig erfolgreich

Change ist immer und überall – dieses Gefühl wird man in den Unternehmen kaum mehr los. Doch machen alle diese Veränderungsprojekte überhaupt Sinn?

Mehr als drei Viertel davon scheitern jedenfalls, wenn man einer aktuellen Umfrage des Beratungsunternehmens Mutaree glaubt, die managerseminare in seiner aktuellen Ausgabe 2/2019 veröffentlicht.

Dabei beklagen zwei Drittel der Befragten fehlendes Change-Know-How als eine der Hauptursachen. Das erscheint nachvollziehbar, denn auch wir treffen gerade im Mittelstand immer wieder auf Unternehmen, in denen die Abläufe und Mechanismen von Veränderungen den Mitarbeitern und Führungskräften mehr oder weniger unbekannt sind, obwohl “fröhlich und ständig” verändert wird.

57 Prozent der Befragten beklagen auch, dass es kein Veränderungssystem gibt und ihre Führungdskräfte die Prozesse besser koordinieren müssten. Das geht allerdings nur, wenn die Führungskräfte die Mechanismen von Veränderungprozessen kennen.

52 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass zu viele Change-Projekte gleichzeitig laufen und sich auch gegenseitig behindern. Auch das können wir aus unserer Erfahrung bestätigen – eine Veränderung “jagt” die nächste – das ist heute eher der Normalzustand als die Ausnahme. Wenigstens nachdenken sollte man darüber, ob jede Veränderung in Art und Umfang auch wirklich notwendig ist – man muss ja auch nicht jedem vermeintlich gerade aktuellen Trend hinterherjagen… .

Quelle: managerseminare 2/2019

Mitarbeiter wissen dabei ziemlich genau, was ihnen helfen würde mit Veränderungen besser klar zu kommen und da verwundert es wenig, dass Zieldefinition und Kommunikation am häufigsten genannt werden. Sinnstiftung und Information durch zeitnahe adressatengerechte Kommunikation – da waren sie wieder, die beiden wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in Veränderungsprozessen.

15 Jahre als Führungskraft und inzwischen 10 Jahre als Berater begleite ich Veränderungsprozesse – die Mechanismen sind ebenso immer gleich wie die Erfolgsfaktoren. Es ist sogar nachvollziehbar, dass oftmals Führungskräfte damit neben ihrer eigentlichen operativen Führungsrolle überfordert sind. Dann aber muss professionelle externe Unterstützung her, denn die Mitarbeiter mit der Veränderung allein zu lassen, ist die schlechteste aller Lösungen.

Und noch eins hilft aus meiner Sicht: Weniger ist mehr – überlegen Sie also gut, ob die Veränderung wirklich notwendig und zielführend ist. Was ist der konkrete Mehrwert der Veränderung? Können Sie eine sinnstiftende Change-Story vermitteln? Wenn nein, lassen die Veränderung lieber weg.

Führungskräftetraining alleine reicht nicht…

… das sage ich seit Jahren, obwohl ich einen Großteil meiner Zeit als Trainer für Führungskräfte arbeite.

Insbesondere erfahrene Führungskräfte haben schon fast alle Themen in Seminaren und Weiterbildungen besucht. Das dort in allgemeiner Form erworbene Wissen muss aber in der jeweiligen persönlichen Herausforderung auch angewendet und lösungsorientiert umgesetzt werden. Das kann ein Seminar nicht bieten, Coaching kann das schon, denn es ermöglicht in der eins zu eins Situation eine personenbezogene Individualisierung.

Dieser zweite Schritt unterbleibt nach meinen Erfahrungen leider allzu oft und dadurch wird der mögliche Nutzen von Personalentwicklungs-maßnahmen leider allzu oft nicht vollständig optimiert.

Wunderbar bringt das Prof. Gerhard Roth, einer der führenden deutschen Hirnforscher auf den Punkt: