Die Aussicht auf mehr Flexibilität ist mit großen Herausforderungen verbunden

Hat die Corona-Krise vielleicht dauerhaft auch positive Auswirkungen auf die Arbeitswelt? Bei allen aktuell erlebten Einschränkungen und Problemen ist die derzeit eine häufig diskutierte Frage. Und die Anzeichen häufen sich immer mehr, dass dem so sein könnte.

In einer europaweiten Umfrage des DFK Verband für Fach- und Führungskräfte und des Europa Institutes der Rheinischen Fachhochschule Köln haben nämlich 72% der ca. 10000 Befragten erklärt, sie gehen davon aus, dass die Arbeitswelt durch Corona dauerhaft flexibler wird. Langfristig also positive Aussichten – so scheint es. Etwa 60% der Befragten gingen auch davon aus, dass die Arbeitswelt auch digitaler wird und rund jeder dritte erkannte einen Anstoß für kreative Innovationen und sinnvolle Rationalisierungen.

Konkrete Angaben zum was und wie sind leider nicht enthalten und vielleicht kann man das von einer Studie auch gar nicht erwarten. Die Lösungen der einzelnen Unternehmen werden individuell, vielfältig und sehr unterschiedlich sein.

Ein Befragungsergebnis wie dieses macht zwei Aspekte deutlich:

  1. Es gibt offenbar unter den Fach- und Führungskräften die klare Erwartungshaltung nach Corona nicht zum “Business as usual” zurückzukehren, sondern den Impuls für dauerhafte Veränderungen zu nutzen, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als klare Verbesserung gegenüber dem Vorkrisenzustand bewerten. Das aber heißt auch, es sind große Erwartungen vorhanden, die enttäuscht werden können. Enttäuschte Menschen sind leicht abwanderungsgefährdet. Die Frage, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter denn wirklich als Verbesserung erleben, werden sie wohl nur selbst beantworten können. Ohne Partizipation der Menschen an der Lösungserarbeitung wird es daher nicht funktionieren – die Zeit einsamer Entscheidungen an der Unternehmensspitze ist endgültig vorbei.
  2. Die Corona-Krise hat zu zahlreichen Implementierungen neuer Arbeitsabläufe in teils sehr kurzer Zeit geführt. Dauerhafte und nachhaltige Veränderungen sind damit aber in vielen Fällen noch nicht erreicht. Vieles bewegt sich noch auf der Ebene von Technik und Rechtsvorschriften, wenig im Bereich des eigenen Handelns, der eigenen inneren Einstellungen und der Frage der eigenen persönlichen Zufriedenheit. Die eigentlichen Veränderungsprozesse stehen also den Unternehmen erst noch bevor. Corona ist der Anfang einer Vielzahl von großen Change-Programmen und nicht das Ende davon. Veränderungen aber sind oft dann doch nicht so beliebt, wie es anfangs den Anschein hat. Wenn es erstmal nachhaltig zu erleben gibt, was dass für mich ganz persönlich bedeutet, wird es häufig doch eher unangenehm. Ein gutes Changemanagement wird nach Corona also nochmals deutlich an Bedeutung gewinnen.

Das bringt uns zu einer weiteren aktuellen Studie, die das IFIDZ Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter vorlegt und dafür 217 Führungskräfte befragt hat. Dabei wurden die Führungskräfte gefragt, vor welche Herausforderungen sie sich in der Corona-Krise gestellt sehen.

Die TOP 3 Ergebnisse der Befragung:

Soweit so gut, könnte man sagen, die üblichen “Verdächtigungen” im Krisenmodus. Das mag sein, allerdings kommt hinzu, dass all dies diesmal auf Distanz geschehen soll bzw. muss und das ist eine ganz neue Herausforderung. Denn auch Führungskräfte müssen erstmal einen Modus im Homeoffice finden, sich selbst organisieren, sich selbst motivieren und ein effizientes Arbeitssystem finden. Wenn bislang täglich der Weg ins Büro führte und Homeoffice nie der Arbeitsmodus war, dann ist das alles andere als trivial.

Und noch eines sei angemerkt: Gelassenheit und Zuversicht vermitteln ist eine Führungsaufgabe, die für viele Führungskräften schon ohne räumliche Distanz eine besondere Herausforderung darstellt. Ich kenne viele Führungskräfte, die im Krisenmodus eher hektisch werden, eher selbst die Orientierung verlieren und die Entscheidungen von heute morgen widerrufen. Das soll keinesfalls ein Vorwurf sein, Krise ist auch für Führungskräfte kein einfacher Arbeitsmodus, aber es macht klar: Wer so agiert kann anderen schon unter “normalen” Arbeitsbedingungen wohl kaum Zuversicht und Gelassenheit vermitteln, wohl kaum Halt geben und kann eher kein positives Zukunftsbild vermitteln. Jetzt kommt noch die räumliche Trennung hinzu – plötzlich soll ich auch noch virtuell tun, was ich schon in Präsenz nicht gut konnte. Wer will es den Menschen verdenken, wenn sie sich in dieser Situation überfordert fühlen und lieber “abtauchen”, um sich selbst zu schützen. Positive Absicht (Selbstschutz) mit fataler Wirkung auf die Mitarbeitenden.

Führungskräfte sind gefordert – heute mehr denn je und – wie oben ausgeführt – die meisten Changeprojekte kommen erst noch.

Ziele gestalten. Chart mit Wörtern und gezeichneten Piktogrammen

In eigener Sache:

Sie sind nicht allein!

Sparringsparnter gesucht?
Einfach mal darüber reden können, wie es Ihnen gerade geht?
Was sind Ihre aktuellen Herausforderungen, womit fühlen Sie sich allein gelassen?

Das Team von MP verfügt auch über Berater und Coaches mit langjähriger Expertise in virtueller Zusammenarbeit und über langjährige Managementerfahrungen – reden Sie mit uns – persönlich, telefonisch oder auch über Zoom.

Business-Sparring – Coaching to go – Expertenaustausch

Wir freuen uns auf Sie!

post@marioporten.de

Werte bleiben im Change oft auf der Strecke

Immer häufiger lesen wir in letzter Zeit Beiträge zum Thema wertorientierte Unternehmensführung. Da geht es nicht mehr nur um Gewinne, um Wachstum als Selbstzweck, nicht mehr nur um höher, schneller und größer. Auch hier ist wieder einmal u.a. die Generation Z ein Treiber, denn sie stellt die Frage, wofür ihr Arbeitgeber eigentlich steht, mehr in den Vordergrund als die Generationen vor ihr. Gut so!

Auch die aktuelle Krise zeigt, dass Unternehmen, in denen Werte, Vision und Mission einen hohen Stellenwert haben, Vorteile gegenüber denjenigen haben, die nur auf “nackte” Zahlen abzielen. Viele Unternehmer solcher wertorientierten Unternehmen äußern sich aktuell auch in Interviews und oftmals liegt hinter Ihnen eine erkenntnisreiche Zeit, in der auch sie erst schrittweise zum heutigen wertorientierten Geschäftsmodell gefunden haben. Diese Interviews kann ich nur jedem als Lektüre empfehlen.

Nun legt die Unternehmensberatung Mutaree eine Studie vor, dass gerade Werte in Veränderungsprozessen oft auf der Strecke bleiben (manangerseminare 5/2020). Von den 235 befragten Fach- und Führungskräften bestätigten 69 % dass Werte in ihren Unternehmen generell wichtig sind. Allerdings gaben nur 53% an, dass dies auch in Veränderungsprozessen unverändert der Fall sei.

In Change-Projekten stehen alle Beteiligten angesichts der mit dem Projekt verbundenen Kosten meist sowohl unter besonderem Erfolgsdruck als auch unter besonderer Beobachtung von allen Seiten. Da kann es schon mal passieren, dass Werte dem Projekterfolg geopfert werden. Da wir seit Jahren allerdings immer mehr und in immer schnellerer Folge Change-Projekte in den Unternehmen haben, besteht die Gefahr, dass Werte generell “auf der Strecke bleiben”.

Besonders betroffen ist dabei offenbar die gegenseitige Wertschätzung, denn 72% der Befragten vermissten diese in Veränderungsprojekten. Es folgen Transparenz und Fairness mit jeweils 51%.

Wo Werte verloren gehen, kommen ganz schnell neue Ängste auf. So belegt es auch diese Befragung, denn 60% der Befragten äußerten die Angst, der Werteverlust könne mittelfristig zum Burn-Out führen.

Für die Unternehmen scheint es also besonders wichtig, die eigenen Werte zu definieren und in allen Unternehmenslagen im Fokus zu haben. Dies gilt dann besonders in Krisen und großen Veränderungsprojekten. Werte stehen in der Hierarchie ganz oben und sollten schnellen Erfolgen nicht geopfert werden, auch nicht in Veränderungsprojekten. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden es Ihnen danken!

Veränderungsprojekte wenig erfolgreich

Change ist immer und überall – dieses Gefühl wird man in den Unternehmen kaum mehr los. Doch machen alle diese Veränderungsprojekte überhaupt Sinn?

Mehr als drei Viertel davon scheitern jedenfalls, wenn man einer aktuellen Umfrage des Beratungsunternehmens Mutaree glaubt, die managerseminare in seiner aktuellen Ausgabe 2/2019 veröffentlicht.

Dabei beklagen zwei Drittel der Befragten fehlendes Change-Know-How als eine der Hauptursachen. Das erscheint nachvollziehbar, denn auch wir treffen gerade im Mittelstand immer wieder auf Unternehmen, in denen die Abläufe und Mechanismen von Veränderungen den Mitarbeitern und Führungskräften mehr oder weniger unbekannt sind, obwohl “fröhlich und ständig” verändert wird.

57 Prozent der Befragten beklagen auch, dass es kein Veränderungssystem gibt und ihre Führungdskräfte die Prozesse besser koordinieren müssten. Das geht allerdings nur, wenn die Führungskräfte die Mechanismen von Veränderungprozessen kennen.

52 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass zu viele Change-Projekte gleichzeitig laufen und sich auch gegenseitig behindern. Auch das können wir aus unserer Erfahrung bestätigen – eine Veränderung “jagt” die nächste – das ist heute eher der Normalzustand als die Ausnahme. Wenigstens nachdenken sollte man darüber, ob jede Veränderung in Art und Umfang auch wirklich notwendig ist – man muss ja auch nicht jedem vermeintlich gerade aktuellen Trend hinterherjagen… .

Quelle: managerseminare 2/2019

Mitarbeiter wissen dabei ziemlich genau, was ihnen helfen würde mit Veränderungen besser klar zu kommen und da verwundert es wenig, dass Zieldefinition und Kommunikation am häufigsten genannt werden. Sinnstiftung und Information durch zeitnahe adressatengerechte Kommunikation – da waren sie wieder, die beiden wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in Veränderungsprozessen.

15 Jahre als Führungskraft und inzwischen 10 Jahre als Berater begleite ich Veränderungsprozesse – die Mechanismen sind ebenso immer gleich wie die Erfolgsfaktoren. Es ist sogar nachvollziehbar, dass oftmals Führungskräfte damit neben ihrer eigentlichen operativen Führungsrolle überfordert sind. Dann aber muss professionelle externe Unterstützung her, denn die Mitarbeiter mit der Veränderung allein zu lassen, ist die schlechteste aller Lösungen.

Und noch eins hilft aus meiner Sicht: Weniger ist mehr – überlegen Sie also gut, ob die Veränderung wirklich notwendig und zielführend ist. Was ist der konkrete Mehrwert der Veränderung? Können Sie eine sinnstiftende Change-Story vermitteln? Wenn nein, lassen die Veränderung lieber weg.