Homeoffice – unterschiedliche Wahrnehmungen

Befragungsergebnisse zum Thema „Homeoffice“ werden aktuell in einer Vielzahl veröffentlicht. Ich fasse in diesem Beitrag diverse Ergebnisse zusammen und verzichte dabei auf detaillierte Auflistung aller zugrunde liegenden Studien.

Vor allem in puncto achtsame und positive Führung fühlten sich in einer Online-Befragung mehr als die Hälfte der Befragten von ihren jeweiligen Führungskräften gut betreut. Allerdings blieben in dieser Studie auch Wünsche offen: So wünschten sich 90% der Befragten konkrete Weiterbildungsangebote zur aktuellen Situation und Unterstützung bei der Stressbewältigung.

Eine andere Befragung befragte Führungskräfte und kam zu dem Ergebnis, dass immer noch ein Drittel der Führungskräfte davon ausgeht, dass ihre Mitarbeiter im Homeoffice viel Privates erledigen. Gleichzeitig sahen allerdings auch 41% der Befragten die Produktivität ihrer Teams positiv. Insgesamt beurteilten sie die technische Umsetzung als weniger schwierig als angenommen, so dass die virtuelle Zusammenarbeit gut funktioniert.

In einer dritten Studie erklärten schließlich 70% der Befragten, dass sie gern im Homeoffice arbeiten und sich auch vorstellen können, dass nach Corona weiterhin zu tun. 50% fühlten sich zu Hause energiegeladener und auch ausgeglichener. Das lag wohl vor allem daran, dass die meisten sich im Homeoffice selbstbestimmter und effizienter erlebten. Als negativ wurde der fehlende Austausch mit den Kollegen von 60% der Teilnehmer genannt.

Hier knüpft schließlich die letzte Befragung an, die feststellt, dass die Produktivität im Homeoffice sehr unterschiedlich ist und vor allem von den konkreten Aufgaben, der jeweiligen Wohnsituation und den persönlichen Präferenzen abhängt. Besonders hilfreich wäre es, wenn Unternehmen Kanäle für einen kollegialen Austausch bereitstellen und zudem in eine gute Ausstattung des Heimarbeitsplatzes investieren würden. Das taten in dieser Befragung allerdings die wenigsten Unternehmen. Nur 10% der Befragten gaben an, dass gezielt Maßnahmen für Teamzusammenhalt im Homeoffice unternommen wurden. Ebenfalls nur 10% haben eine geeignete technische Ausstattung zur Verfügung gestellt bekommen. Dass unter diesen Bedingungen nur 20% der Befragten in Zukunft öfter von zu Hause aus arbeiten wollen, verwundert nicht.

Die diversen Befragungen kommen also zu teils unterschiedlichen Ergebnissen. Das ist nachvollziehbar, wenn man das Umsetzungstempo, mit dem Homeoffice in vielen Bereichen realisiert wurde, bedenkt. Soll nachhaltig eine neue Form des Arbeitens weg von festen Büroarbeitsplätzen entstehen, so gibt es noch viel zu tun. Dabei wird vor allem in weiten Bereichen das Thema einer veränderten Unternehmens- und Führungskultur ganz oben auf der Agenda stehen müssen.

(alle Befragungen veröffentlicht in managerseminare 1/2021)

Der MP Impuls zum Wochenende

„Und dann machen wir eine große Veranstaltung mit allen Führungskräften bis Ebene drei und hauen das Programm raus!“, strahlte der neu gekürte Leiter eines internen Bereiches eines Dax-Konzerns, der sich mit der neuen Strategie beschäftigte.

„OK, und wie sieht es mit den Inhalten des neuen Programms aus?“, fragte eine langjährige, ranghohe Führungskraft, bisher Leiter eines Teilprojektes, das jetzt im neuen Gesamtprojekt aufgehen sollte.

Vielleicht ahnen Sie die Antwort schon, denn Inhalte gab es noch nicht. Und Inhalte würde es auch bis zur Veranstaltung so gut wie keine geben, denn diese war schon in wenigen Wochen geplant. Es gab nur Überschriften, bunte Bilder und viel gute Absicht – Inhalte Fehlanzeige.

Die Veranstaltung fand trotz aller kritischer Hinweise interner und externer Berater statt. Geschäftsleiter verkündeten Wunschvorstellungen und sehr hohe Erwartungen an ihre Führungskräfte. Allen voran formulierten sie die – völlig berechtigte – Erwartungshaltung, dass jeder in seinem Bereich die Mitarbeiter nicht nur mitnehmen, sondern auch begeistern müsse.

Wie häufig in solchen Veranstaltungen gab es zum Abschluss eine Fragerunde. Aber in einem großen Saal mit mehr als 150 Personen jetzt aufstehen und kritisch nach dem „Wie“ fragen? Also, keine Fragen! Großartig, Musik, Fingerfood, Partystimmung!

Leider ist das immer noch ein häufig anzutreffender Modus in vielen Unternehmen. Wir sollten eigentlich inzwischen gelernt haben, dass uns dieser Modus bislang selten erfolgreich gemacht hat. Keine Orientierung für die Mitarbeiter, viele Fragen an die Führungskräfte, wenn sie in ihre Verantwortungsbereiche zurückkehren, aber keine Antworten. Hohe Erwartungen, keine Unterstützung – unglaubliches Frustpotential sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aufbruchstimmung, allgemeines Anpacken, gemeinschaftlicher Wille zum Erfolg – Fehlanzeige.

Höher, schneller, weiter – das mag nach wie vor das olympische Motto sein, im Wirtschaftsleben funktioniert das nicht mehr. Vielmehr laufen in diesem Modus immer mehr Menschen auf die Sinnkrise zu, denn sie verstehen die Veränderungen, die in immer kürzeren Zyklen auf sie einprasseln nicht mehr. Change um des Change willen – ein Auslaufmodell?

Leider nicht bin ich geneigt zu sagen, mit fatalen Folgen für die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter.

Beim allgemeinen Umtrunk suchte ich dann einen jungen Leiter, den ich im letzten Jahr in einem Projektmeeting kennenglernt hatte, fand ihn aber nicht.

„Der hat uns leider verlassen“, erzählte mir stattdessen ein langjähriger Kollege, den ich ebenfalls kannte. „Hat das Hin und Her nicht mehr ausgehalten und sich ein einen neuen Job gesucht.“

„Schade, der war ein sehr guter Kollege“, entgegnete ich, „gut dass Du noch da bist!“ Mein Gesprächspartner lachte leise und sagte: „Ach weißt Du, ich bin schon so lange hier, ich kenne das inzwischen. Jetzt laufen wir wieder ein paar Monate in die neue Richtung, dann kommt wieder die Kehrtwende. Alles war schon einmal da. Ich sitze das aus.“

Diese zwei Reaktionen von Mitarbeitenden sind typisch. Die einen gehen in sich und stellen sich die Frage, was sie wirklich wollen. Sie fragen sich dabei meist auch, wie sie arbeiten wollen und suchen sich dann gezielt einen neuen, passenden Arbeitgeber. Leider verlieren die Unternehmen dabei häufig besonders gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was sehr schade ist. Die anderen bleiben an Bord und schalten in den Grippemodus, wie ich das nenne: Es dauert mit Arzt zwei Wochen und ohne 14 Tage. Sicher ist, es geht vorbei. Ein besonders hohes Leistungsniveau erreichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem Motivationsstadium freilich nicht.

Jetzt könnte ich auf die Frage eingehen, was Unternehmen heute tun können, um die o.g. Auswirkungen zu verhindern. Das reizt mich zwar sehr, aber dies soll ja ein Reflexionsimpuls sein, mit dem Sie als Leser etwas für sich ganz persönlich anfangen können. Deshalb möchte ich für heute lieber den Blick auf Sie persönlich richten.

Wie erleben Sie Ihr Unternehmen? Klarheit in der Strategie, Ausdauer in der Umsetzung? Hilfestellung und gute Argumente? Eine nachhaltige Vision, für die Sie gerne und mit voller Kraft einstehen wollen?

Wie ist Ihre konkrete Situation?  Sind Sie orientiert und Sinn erfüllt in Ihrer Tätigkeit? Gehen Sie mit Freude zur Arbeit? Oder sind Sie auch schon im „Grippemodus“ eigefahren, vielleicht, ohne dass Sie diesen überhaupt noch bewusst wahrnehmen?

Entfalten Sie noch jeden Tag Ihr volles Engagement und machen das Beste aus Ihren Möglichkeiten? Oder lesen Sie doch häufiger die Stellenanzeigen der online-Portale und sind innerlich schon auf dem Absprung, nur der letzte entscheidende Impuls fehlt Ihnen noch?

Wie auch immer, Sie können die Vorgehensweise der Unternehmen wahrscheinlich ebenso wenig beeinflussen, wie ich das kann. Was Sie aber können, ist für Sich zu überlegen, wo Sie aktuell stehen, ob Sie zufrieden sind und ob Sie das Beste aus Ihren Möglichkeiten machen?

Darüber nachzudenken ist immer gut, wichtig und richtig. Zufriedenheit im Beruf strahlt auch auf alle anderen Lebensbereiche aus. Unzufriedenheit, auch wenn sie nur unbewusst vorhanden ist, leider auch.

Ein schönes Wochenende!

“Ich bin jetzt gerade mal geflashed…

… von der Methode!”

Das sagte eine hochrangige Führungskraft, nachdem die Organisationsaufstellung, in der sie als Aufstellerin agierte, gerade zu Ende gegangen war.

In einem Führungskräfteworkshop ging es im Rahmen des Jahresauftaktes um die Veränderung der Unternehmenskultur. Mehr Leistung, mehr Mitarbeiterorientierung, weniger Budget, neue Aufgabenverteilung und vieles mehr. Was müssen wir als nächstes tun, wie kommen wir weiter voran, wie können wir das schon erreichte würdigen, wie nehmen wir alle Mitarbeiter mit? Das waren nur einige der Fragen, die zu bearbeiten waren. Neben mehreren Marktständen, an denen eifrig diskutiert wurde, hatten wir auch eine Station, an der die Gruppen das Thema mit einer Organisationsaufstellung in den Fokus nahmen.

Die Gruppen gewannen tolle Erkenntnisse in kurzer Zeit und die Themen wurden vor allem vollkommen sichtbar und transparent. Und damit zurück zum Beispiel meiner Aufstellerin:

Sie hatte zunächst “die Leistungsorientierung” und “die Mitarbeiter” aufgestellt, beide sahen sich mit einigen Metern Abstand an und beiden ging es gut damit. Als nächstes stellte sie “die Führungskräfte” zwischen die beiden Elemente, wohl gedacht als verbindendes Element.

“jetzt kann ich die Mitarbeiter nicht mehr sehen, die Führungskräfte stehen mir voll im Weg!”

Der Stellvertreter, der für “die Leistungsorientierung” stand, platzte damit heraus, kaum dass ich die Frage, was sich denn jetzt für ihn verändert hätte, ausgesprochen hatte.

Es war sofort klar – aktuell befördern die Führungskräfte die Leistungsorientierung nicht, sie behindern sie eher.

Das Thema lag damit offen auf dem Tisch, transparent, eindeutig und vor allem bearbeitbar. Das haben wir dann auch getan, erst in der Aufstellung durch eine andere Positionierung, vor allem aber danach, durch Reflexion und die Erarbeitung geeigneter Maßnahmen.

Zweifel, wo man ansetzen sollte, hatte niemand im Raum – es war einfach klar, zu eindeutig die Systemenergie und damit das Ergebnis. Und das alles in weniger als 45 Minuten.

Fazit: Organisatinosaufstellungen sind ein äußerst energiereiches Format, schaffen häufig große Transpanrenz und bieten Lösungsansätze in kurzer Zeit. Egal ob man als Aufsteller, Stellvertreter oder Zuschauer mitwirkt, es ist immer wieder erkenntnisreich.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, senden wir Ihnen gerne weitere Informationen oder stehen für ein kostenloses Informationsgespräch gerne zur Verfügung.

Wir freuen uns auf Sie!

Veränderungsprojekte wenig erfolgreich

Change ist immer und überall – dieses Gefühl wird man in den Unternehmen kaum mehr los. Doch machen alle diese Veränderungsprojekte überhaupt Sinn?

Mehr als drei Viertel davon scheitern jedenfalls, wenn man einer aktuellen Umfrage des Beratungsunternehmens Mutaree glaubt, die managerseminare in seiner aktuellen Ausgabe 2/2019 veröffentlicht.

Dabei beklagen zwei Drittel der Befragten fehlendes Change-Know-How als eine der Hauptursachen. Das erscheint nachvollziehbar, denn auch wir treffen gerade im Mittelstand immer wieder auf Unternehmen, in denen die Abläufe und Mechanismen von Veränderungen den Mitarbeitern und Führungskräften mehr oder weniger unbekannt sind, obwohl “fröhlich und ständig” verändert wird.

57 Prozent der Befragten beklagen auch, dass es kein Veränderungssystem gibt und ihre Führungdskräfte die Prozesse besser koordinieren müssten. Das geht allerdings nur, wenn die Führungskräfte die Mechanismen von Veränderungprozessen kennen.

52 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass zu viele Change-Projekte gleichzeitig laufen und sich auch gegenseitig behindern. Auch das können wir aus unserer Erfahrung bestätigen – eine Veränderung “jagt” die nächste – das ist heute eher der Normalzustand als die Ausnahme. Wenigstens nachdenken sollte man darüber, ob jede Veränderung in Art und Umfang auch wirklich notwendig ist – man muss ja auch nicht jedem vermeintlich gerade aktuellen Trend hinterherjagen… .

Quelle: managerseminare 2/2019

Mitarbeiter wissen dabei ziemlich genau, was ihnen helfen würde mit Veränderungen besser klar zu kommen und da verwundert es wenig, dass Zieldefinition und Kommunikation am häufigsten genannt werden. Sinnstiftung und Information durch zeitnahe adressatengerechte Kommunikation – da waren sie wieder, die beiden wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in Veränderungsprozessen.

15 Jahre als Führungskraft und inzwischen 10 Jahre als Berater begleite ich Veränderungsprozesse – die Mechanismen sind ebenso immer gleich wie die Erfolgsfaktoren. Es ist sogar nachvollziehbar, dass oftmals Führungskräfte damit neben ihrer eigentlichen operativen Führungsrolle überfordert sind. Dann aber muss professionelle externe Unterstützung her, denn die Mitarbeiter mit der Veränderung allein zu lassen, ist die schlechteste aller Lösungen.

Und noch eins hilft aus meiner Sicht: Weniger ist mehr – überlegen Sie also gut, ob die Veränderung wirklich notwendig und zielführend ist. Was ist der konkrete Mehrwert der Veränderung? Können Sie eine sinnstiftende Change-Story vermitteln? Wenn nein, lassen die Veränderung lieber weg.