Führungskräfte verkennen sich selbst – Studienergebnisse voller Widersprüche

Was sind die wichtigsten Personalthemen der Zukunft? Eine solche Frage wird zum Jahresende natürlich besonders gerne diskutiert, denn überall werden jetzt die Schwerpunkte des Jahrs 2019 besprochen – so auch in den Personalabteilungen der Unternehmen.

Folgt man einer Studie der BWA Akademie, so gibt es ein ziemlich eindeutiges Ergebnis, denn 92% der befragten Personalverantwortlichen halten Mitarbeiterbindung für das wichtigste HR-Zukunftsthema.  Hauptgründe sind u. a. der sich nach Meinung der Befragten weiter verschärfende Fachkräftemangel, fehlende Weiterbildung sowie psychische Erkrankungen wie z.B. Burnout. Immerhin rund 75% der Befragten führen diese Gründe an. Die Personalverantwortlichen kommen denn auch zu einer eindeutigen Empfehlung, demnach die Unternehmen versuchen sollen, die Work-Life-Balance ihrer Beschäftigten zu verbessern – dies gilt sowohl für Nachwuchskräfte als auch für ältere Arbeitnehmer, die sogenannten “Golden Workers”.

Diese Empfehlung führt schnell zu der Frage, welchen Beitrag denn die Führungskräfte leisten können. Der Fehlzeiten Report 2018 des wissenschaftlichen Instituts der AOK, für den mehr als 2000 Beschäftigte befragt wurden, kommt zu eindeutigen Empfehlungen. Sinn stiften – das sei eine der wesentlichsten Aufgaben von Führungskräften und das können wir aus unserer Beratungspraxis nur bestätigen. Die Studie unterlegt dies mit harten Fakten, die manch einen Unternehmer aufhorchen lassen sollten. Beschäftigte, die ihre Aufgabe als sinnvoll empfinden, waren im vergangenen Jahr im Durchschnitt 9,4 Tage krank. Beschäftigte, die ihrer Tätigkeit nicht so viel Sinn abgewinnen konnten, waren mehr als doppelt so viele Tage (19,6) krank. Die Studie legt auch gleich klare Empfehlungen vor, wie Führungskräfte ein Umfeld schaffen können, in dem Mitarbeiter sich wohlfühlen und Sinn erleben.  Dabei ist einer der wichtigsten Aspekte, die Mitarbeiter den eigenen Fähigkeiten entsprechend einzusetzen. Wertschätzung für die geleistete Arbeit zu erhalten ist ein “Dauerbrenner” in allen Studien, wird aber auch in dieser Studie wieder als wichtiger Erfolgsfaktor genannt. Ein gutes Verhältnis zu den Kollegen (98%), ein angenehmes Betriebsklima (97%) und ein gutes Verhältnis zur Führungskraft (92%) nannten die Befragten als weitere wichtige Bestandteile eines Arbeitsumfeldes, in dem sie sich wohlfühlen und Sinn erleben können.

An dieser Stelle drängt sich mir der Satz auf: “Und da waren sie wieder, die vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation!”

Schon so oft haben uns Studien in den letzten Jahren die immer gleichen vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation vor Augen geführt:

  • eine sinnvolle Tätigkeit, durch die mit den eigenen Fähigkeiten ein relevanter eigener Beitrag zu einem übergeordneten Ganzen geleistet wird,
  • die Arbeitskollegen,
  • der direkte Vorgesetzte,
  • die Work-Life-Balance, oder welchen Begriff sie auch immer dafür nehmen möchten, die gerade bei Generation Y rasant an Bedeutung gewinnt.

“Dafür tun wir doch schon alles”, höre ich die meisten Führungskräfte sagen. Da unterliegen sie allerdings einem entscheidenden Irrtum.

Die Online Jobbörse Stepstone und die Managementberatung Kienbaum haben rund 13500 Fach- und Führungskräfte befragt, wie sie gerne geführt werden möchten bzw. wie sie glauben zu führen. Die Widersprüche könnten größer kaum sein.

Eine Führung, die auf Zielen und strenger Kontrolle basiert (transaktionale Führung) wünschen sich heute nur noch 22% der Befragten. Auch ist die “Laissez-faire-Führung”, bei der keine oder kaum aktive Führung stattfindet, nicht mehr zeitgemäß. Nur 27% der Befragten wünschen sich diesen Führungsstil. Etwas salopp formuliert könnte man sagen, diese beiden Führungsstile sind “out”.

Auf der anderen Seite haben die Befragten ein ziemlich klares Bild davon, wie sie geführt werden möchten. So wünschen sich etwa 90% eine transformationale Führungskraft, die als Vorbild agiert und motivierende Visionen vermitteln kann. Ebenso viele Befragte wünschten sich eine strategische Führungskraft, die klare Ziele formuliert und konstruktives Feed-Back gibt. 84% wünschten sich eine ethische Führung, die wertorientiert handelt und die Selbständigkeit der Mitarbeiter fördert.

So weit – so eindeutig.

Quelle: managerseminare 12/2018

Erschreckend fällt dann der Vergleich aus Selbst- und Fremdbild aus, wie die vorstehenden Zahlen belegen. Während die befragten Führungskräfte sich fast durchgängig ein gutes Zeugnis ausstellten und sich für transformationale, ethische und strategische Führer hielten, kamen die befragten Mitarbeiter zu vollkommen anderen Einschätzungen. Besonders vernichtend fällt dabei das Urteil im Bereich der ethischen Führung aus – Werte spielen offenbar im Alltag kaum eine Rolle. Wenn ein derart großer Widerspruch zwischen Selbst- und Fremdbild vorliegt, verwundert es nicht, dass so viele Mitarbeiter unzufrieden und demotiviert sind. Es kommt hinzu, dass dieser Widerspruch von Selbst- und Fremdbild auch nicht neu ist – ältere Studien zeigen ähnliche Ergebnisse.

Zurück zum Anfang dieses Beitrages: Wenn Mitarbeiterbindung das wichtigste Ziel der Personalverantwortlichen in den Unternehmen ist, dann muss der Wahrnehmungswiderspruch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern schnellstmöglich aufgelöst werden, denn wie wollen die Führungskräfte Mitarbeiter binden, die täglich frustriert sind und deren Bedürfnisse nicht befriedigt werden? Die Antwort drängt sich auf: gar nicht.

Zum Abschluss noch ein Gedanke zu der Frage, warum es eine so große Differenz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung gibt. Ich will mir nicht anmassen, dafür die Gründe definitiv zu kennen, sondern eher meine Beobachtungen aus der Zusammenarbeit mit vielen Führungskräften schildern. Immer noch erlebe ich randvolle Terminkalender, zahllose Sitzungen, sich oft widersprechende Zielvorgaben und viel Druck, Ergebnisse zu liefern. Trotz moderner Medien und der Tatsache, dass nahezu jeder über Digitalisierung spricht, treffe ich Führungskräfte, die pro Jahr 80.000 km im Auto unterwegs sind. Führungskräfte, die selbst bei einem kaum zweistündigen Abendessen mit mehrmonatigem Terminvorlauf sich mehrfach entschuldigen müssen, weil auf einem ihrer Handys ein Gespräch eingeht, das sie unbedingt annehmen müssen. Ich könnte viele weitere Beispiele anführen – lassen wir es dabei. Auf der Strecke bleiben zwei Dinge: die Zeit sich Feed-Back einzuholen und damit sich selbst zu hinterfragen und entwickeln zu können. Wie sehen mich meine Mitarbeiter? Darüber müsste jede Führungskraft eigentlich regelmäßig mit seinen Mitarbeitern reden und zwar ohne Zeitdruck und ohne sich gleich zu rechtfertigen. Denn solche Erkenntnisse sollten im zweiten Teil reflektiert werden -nur wer sich selbst immer wieder in Frage stellt, kann gegensteuern und seinen Weg korrigieren, bevor dieser in die Irre führt. Das alles kostet Zeit, die viel zu oft heute nicht vorhanden ist, oder doch? Vielleicht wollen sich viele Führungskräfte diese Zeit auch einfach nicht nehmen, denn der Blick in den Spiegel ist zweifelsohne nicht immer angenehm.

Erfreulicher Weise gibt es auch positive Beispiele. So rief mich vor einigen Tagen ein Vorstand an, der sich selbst mal wieder reflektieren will. Als ich ihn fragte, wie viel Zeit er denn dafür habe, überraschte mich die Antwort fast selbst ein wenig: “Zwei Tage sollten wir uns gemeinsam schon nehmen.” Das tun wir jetzt im Frühjahr in angenehmer Atmosphäre in einem schönen Hotel am Strand – großartig.

Das neue Jahr steht vor der Tür – Zeit für gute Vorsätze. Vielleicht ist ja Zeit für sich selbst und zur Selbstreflexion für die ein oder andere Führungskraft ein guter Vorsatz, der 2019 umgesetzt wird.

(Quelle aller zitierten Studien: managerseminare 12/2018)

 

Positive Auswirkungen “moderner Führung” klar nachgewiesen

Mit der “TOB-JOB Trendstudie 2018” liegt aktuell eine ausgesprochen interessante Studie vor, die die positiven Auswirkungen moderner Führung auf verschiedene unternehmerische Aspekte eindeutig belegt.

Ein Mehrwert der Studie liegt aber schon darin, dass sie den Begriff “moderne Führung” definiert und in zwei Kernelemente, die getrennt voneinander betrachtet werden, aufteilt. Dies ist besonders erfreulich, denn der notwendige Wandel des Führungsstils ist derzeit in aller Munde. Ständig wird von neuen “modernen” Anforderungen an Führungskräfte gesprochen. Dabei ist meistens nicht klar, was daran wirklich neu ist, denn viele vermeintliche Führungsinnovationen sind in der Praxis längst im Einsatz. Auch geht immer wieder das “Angstgespenst” um, man brauche im digitalen Zeitalter bald gar keine Führungskräfte mehr, denn die Führung wechsle themen- bzw. projektbezogen zwischen den Mitarbeitern. Dass ein solches Szenario bei vielen Führungskräften Ängste auslöst, ist nachvollziehbar. Die aktuelle Studie erteilt jedoch einem derartigen Szenario eine klare Absage – ohne Führungskräfte wird es auch künftig nicht funktionieren. Das wird viele Führungskräfte freuen, dennoch stehen auch sie vor einem deutlichen Wandel in Bezug auf ihr aktuelles Führungsverhalten.

Der Reihe nach – wobei ich im Vergleich zur Studie mal umgekehrt anfangen möchte:

  • Moderne Führung – was ist das?
  • Welche Auswirkungen lassen sich anhand der Trendstudie belegen?
  • Wo stehen die Unternehmen aktuell?

Moderne Führung – was ist das?

Die Studie definiert “moderne Führung” als eine Führung, die sich durch zwei Elemente auszeichnet. Zum einen durch einen inspirierenden Führungsstil der Führungskräfte. Dabei vermitteln die Führungskräfte vor allem eine sinnstiftende Vision und können ihre Mitarbeiter emotional erreichen und binden. Durch diesen emotionalen Mehrwert gelingt es ihnen, die Menschen zu motivieren.

Dieses Element ist nun keinesfalls ein völlig neuer Aspekt und wurde schon vielfach in unterschiedlichen Führungsmodellen thematisiert. So führt bspw. auch das Modell der transformationalen Führung genau diese Inspiration der Führungskräfte ebenfalls als zentralen Aspekt an.

Das zweite Element ist die geteilte Führung, womit gemeint ist, dass nicht mehr die Führungskraft allein alle Verantwortung trägt und alle Entscheidungen trifft. Vielmehr wird diese Verantwortung im Team geteilt und Mitarbeiter werden dazu angeregt und ermutigt, eigenständig Entscheidungen zu treffen.

Auch dieser Aspekt der themenbezogen, wechselnden Führungsverantwortung ist für sich genommen nicht neu, wird doch seit jeher bpsw. in Projektteams eine geteilte Führung praktiziert.

Interessant ist die Kombination aus beiden Aspekten, welche die Studie als Erfolgsfaktor belegt. Damit wird einerseits klar, dass Führungskräfte nicht überflüssig werden, denn gerade die durch sie zu vermittelnde, attraktive und transparente Zukunftsvision motiviert Mitarbeiter, eigenständig Verantwortung zu übernehmen und selbständig Entscheidungen zu treffen. Andererseits wird offenkundig, dass viele Führungskräfte damit nicht nur vor der Herausforderung stehen, Visionen begeisternd vermitteln zu können, sondern sie müssen auch lernen, wesentliche Teile ihrer heutigen Aufgaben vertrauensvoll auf ihre Mitarbeiter zu übertragen.

Schnell wird damit klar – “moderne” Führung ist weder einfach, noch ein Selbstgänger, sondern es gilt mehr denn je: Führung ist harte Arbeit.

Die Studie räumt auch mit einigen Mythen moderner Führung auf, was insbesondere diejenigen Führungskräfte, die Angst haben, in Zukunft überflüssig zu sein, beruhigen dürfte.

Quelle: managerseminare 11/2018

Welche Auswirkungen lassen sich anhand der Trendstudie belegen?

Die Studie arbeitet die Auswirkungen des von ihr definierten Führungsmodells gegenüber autoritärer Führung und Nicht-Führung heraus und differenziert zwischen den beiden Teilaspekten (inspirierende und geteilte Führung).

Im Fazit zeigen sich positive Auswirkungen auf alle untersuchten Bereiche, so dass auf jeden Fall eine Lektüre der gesamten Studie zu empfehlen ist. Besonders positive Ergebnisse zeigen sich im Bereich der Mitarbeiterproduktivität und der Produktiven Energie im Unternehmen. Ebenso werden internes Unternehmertum und Engagement der Mitarbeiter als signifikant besser beurteilt. Schließlich nahm die Erschöpfung der Mitarbeiter deutlich ab, wobei sich in diesem Bereich die besten Ergebnisse überhaupt zeigten.

Eine interessante Zusatzinformation bietet die getrennte Betrachtung der beiden Teilaspekte. Jeder Teilaspekt für sich genommen führt bereits zu besseren Ergebnissen als die verglichenen Führungsstile. Beide zusammen genommen machen die Unterschiede besonders signifikant.

Wo stehen die Unternehmen aktuell?

Nun muss natürlich gefragt werden, wo stehen die Unternehmen denn heute, denn das führt uns zum Veränderungsbedarf mit Blick auf eine erfolgreiche Zukunft.

In der Studie hatten 46% der Unternehmen weder eine inspirierende noch eine geteilte Führung. Damit steht fast der Hälfte der Unternehmen noch der gesamte Veränderungsprozess bevor.

13% der Unternehmen setzten eine inspirierende Führung und 19%  bereits die geteilte Führung ein. In diesen Unternehmen steht somit die Kombination beider Komponenten noch aus.

Immerhin 22% der Unternehmen haben bereits beide Aspekte realisiert. Die Studie führt einige positive Beispiele auf und lässt die Unternehmer zu Wort kommen.

Die sehr lesenswerte Studie gibt also klare Indikationen, wie der Erfolg der Unternehmen in Zukunft positiv zu beeinflussen ist und sich Arbeitsmotivation und Mitarbeiterbindung signifikant erhöhen lassen.

Zeit also für alle Unternehmer, sich selbst zu hinterfragen, wo sie heute stehen, wie ihre Führungskräfte heute denken und handeln und wie viel Vertrauen sie heute schon haben, dass ihre Mitarbeiter  selbständig die richtigen Entscheidungen treffen. Zeit auch für alle Führungskräfte sich selbst zu hinterfragen, ob sie die Kernkompetenzen der Zukunft heute bereits haben und z.B. eine inspirierende Vision durch Story-Telling begeisternd vermitteln können?

Führung verändert sich – auf jeden Fall!
Fangen Sie an!

 

Die TOB-JOB Trendstudie 2018 ist hier kostenfrei erhältlich:
Trendstudie 2018

Potential der Silver-Ager wird nur teilweise genutzt

Es ist keine Frage – das wesentliche Wissen in vielen Unternehmen haben ältere Mitarbeiter, die naturgemäß auch über die meiste Berufserfahrung verfügen. In einer Studie des Beratungsunternehmens Human und des Dachverbandes United Leaders Association, die managerseminare in seiner Oktober-Ausgabe zitiert und für die mehr als 500 Fach- und Führungskräfte befragt wurden, beklagen gerade ältere Mitarbeiter (>45) fehlende Entwicklungsperspektiven.

60% bemängeln demnach fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten und sind zugleich der Meinung, dass ihre Potentiale für das Unternehmen nicht optimal genutzt werden.

Das schluckt man schon etwas, denn gleichzeitig würden 90% (!) der Befragten gerne ihr Wissen stärker mit Kollegen und Kolleginnen teilen, als das bisher der Fall ist. 80% der Mitarbeiter älter als 45 würden sich im Unternehmen gerne stärker vernetzen, würden mehr kollaborieren und neue Kontakte aufbauen.

Gerade in den so oft zitierten Handlungsfeldern von Work 4.0 zeigen der Studie zu Folge Mitarbeiter jenseits der 45 eine besonders große Entwicklungsbereitschaft.

Jetzt, liebe Chefs, müssen Sie sie nur noch lassen!

 

Was tun Sie für eine optimale Vernetzung von “Jung und Alt”, für eine optimale Nutzung des Potentials aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für eine Sicherung des Wissenstransfers zum Wohle Ihres Unternehmens?

 

 

Blitzlicht: “Ich wusste gar nicht, wie viel Lob ich ertragen konnte, …”

Wieder einmal gibt eine aktuelle Studie Hoffnung für viele Mittelständler, die nicht mit den finanziellen Möglichkeiten der großen Konzerne mithalten können.

Der Relocation Anbieter Suite&Co hat nämlich 800 Fachkräfte und 50 Personaler befragt, was einen Arbeitgeber attraktiv macht.

Ergebnis: Es ist weder der Dienstwagen, noch der bekannte Markenname oder gar die Größe des Unternehmens. Es vielmehr die Wertschätzung der unmittelbaren Führungskraft, anerkennende Worte bzw. ein ehrliches “Danke”.

Damit wird wieder einmal belegt: Den Schlüssel zum Erfolg halten allem voran die Führungskräfte in der Hand und das heißt, sich bei deren Auswahl und ihrer permanenten Fortentwicklung besondere Mühe zu geben lohnt sich besonders!

Nein – eine neue Erkenntnis ist das natürlich nicht. Ein Blitzlicht, es mal wieder in Erinnerung zu rufen, ist es schon!

Übrigens, der nächst wichtigste Aspekt eines attraktiven Arbeitgebers waren kurze Anfahrtswege bzw. eine gute Verkehrsanbindung.

Deutschland hinkt bei Kundenorientierung hinterher

“Servicewüste Deutschland” – dieses plakative Schlagwort ist Ihnen sicher auch schon mal begegnet. Doch ist das was dran?

Scheint so, denn die neue Studie “Management Tools & Trends” der Unternehmensberatung Bain & Company, die managerseminare in seiner Septemberausgabe 2018 zitiert, gibt deutliche Indizien in diese Richtung.

Demnach war Kundenmanagement international die in 2017 am häufigsten eingesetzte Managementtechnik (48%). In Deutschland allerdings landet Kundenmanagement nur auf dem vierten Platz (42%).

Es dominierten in Deutschland Benchmarking (54%), strategische Planung (44%) und Change-Management (44%). Zwar wird erwartet, dass Kundenmanagement in 2018 an Bedeutung gewinnen und auf den dritten Platz vorrücken wird, dennoch wird deutlich, dass die 1000 befragten Führungskräfte international den Kunden offenbar intensiver im Blick haben, als wir in Deutschland. Überraschend? Nein, eigentlich nicht.

Quelle: managerseminare 9/2018

Bleibt zu hoffen, dass der durch die Digitalisierung getriebene Wandel vielleicht auch in Deutschland den Kunden wieder mehr in den Fokus rückt. Zahlreiche agile Führungs- und Projekttechniken tun dies bereits, etwa wenn wir z.B. an  Design Thinking denken, bei dem Prototypen möglichst früh mit dem Kunden diskutiert werden.

Klar ist aber auch – wir reden bei Kundenorientierung wieder mal über eine Verhaltensänderung und die braucht Zeit. Es wäre naiv zu glauben, man könnte einen Schlater umlegen. Vielmehr ist auch mehr Kundenorientierung ein langfristig angelegtes Change-Projekt, mit dem man nicht früh genug beginnen kann.

Noch ein Aspekt ist in diesem Zusammenhang bemerkenswert: Immer wieder erlebe ich aktuell Diskussionen über die Auswirkung von Digitalisierung und ob wir alle diesen gewachsen sind. Beim zweiten Hinsehen kann man sich da in Teilen entspannen, denn zumindest die mit der Digitalisierung verbundenen Änderungen in der Denkweise sind nicht technisch und wiederbeleben auch viele Aspekte, die immer schon wichtig waren, aus einem neuen Blickwinkel. Einer dieser Aspekte ist zweifelsohne Kundenorientierung – und das kann nur gut sein!

 

Führungskräfteentwicklung erneut wichtigstes HR Thema

Einer Studie des Institutes Team Dr. Rosenkranz zu Folge, ist die Entwicklung der Führungskräfte aktuell das wichtigste Thema der HR Arbeit. Mit dieser Studie, die managerseminare in seiner Ausgabe September 2018 zitiert, werden die Ergebnisse ähnlicher Studien erneut bestätigt.

In den Augen der 500 befragten Personaler besteht dabei besonderer Bedarf bei der Entwicklung der Persönlichkeit und der Vorbildfunktion der Führungskräfte.

Hier könnten z.B. Elemente der transformationalen Führung ansetzen, die besonders die Vorbildfunktion der Führungskräfte betont. Gut kombinierbar damit sind auch Elemente des coachenden Führungsstils, der die Freiräume und Entscheidungskompentenzen der Mitarbeiter stärkt.

In der aktuellen, durch so viele Veränderungen geprägten Zeit, wundert es nicht, dass Changemangement als zweitwichtigstes HR Thema genannt wird. Da keinerlei Trends erkennbar sind, dass der Veränderungsbedarf in den Unternehmen abnehmen könnte, erscheint es m.E. äußerst sinnvoll, diesen Aspekt mit der Weiterbildung der Führungskräfte zu verbinden und diese zu echten Changeleadern zu entwickeln. Viele Führungskräfte haben natürlich Erfahrung in Veränderungsprojekten, als echte Alltagskompetenz ist Changekompetenz oftmals jedoch noch nicht verankert. Die beiden Themen stehen also in einem engen Zusammenhang und können daher in Maßnahmen gut kombiniert werden.

Eine verbesserte Fehler- und Feed-Back-Kultur sowie die digitale Transformation sind weitere Themen, die die befragten Personaler priorisiert haben.

Auch hier ist die Brücke zu den Führungskräften schnell geschlagen, denn für alle diese Themen stehen sie als Schlüsselpersonen ohnehin im Fokus, wobei allen voran die digitale Transformation eine grundlegende Veränderung des Führungsverhaltens mit sich bringt. Hierauf bin ich früheren Beiträgen bereits ausführlich eingegangen.

(Digitalisierung verändert Führung grundlegend)

So lässt sich auch aus dieser Untersuchung ein Fazit ableiten, dass nicht überrascht:

Den Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens und zur Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter halten  allen voran die Führungskräfte in der Hand. Nur vermeintlich stehen sie aktuell vor besonders großen Herausforderungen, denn in Wahrheit war das eigentlich schon immer so. Die aktuelle Beschleunigung der Veränderungen und der Digitalisierung macht allerdings eine zielgerichtete Unterstützung der Führungskräfte umso notwendiger. Denn ansonsten könnte bald wirklich gelten, was einst einer meiner Kollegen etwas provokant formulierte:

“Führungskraft ist kein angenehmer Beruf!”

Und in der Tat, fragen mich immer mehr Führungskräfte in meinen Coachings oft: “Wie soll ich das alles machen?” Niemand hat gesagt, dass es leicht ist, Führungskraft zu sein.

 

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Führungskräfteentwicklung ist die größte Herausforderung der Zukunft

Im Global Leadership Forecast 2018 wurden mehr als 25000 Führungskräfte und 2500 Mitarbeiter von Personalabteilungen weltweit befragt. Die Ergebnisse dieser Studie, die managerseminare in seiner Ausgabe August 2918 vorstellt, sind eindeutig.

64% aller Befragten sehen die Entwicklung neuer Führungskräfte als die größte Herausforderung der Zukunft an. Die Rekrutierung neuer Talente und deren Bindung an das Unternehmen folgt mit 60% gleich danach.

Damit zeichnen sich – wenig überraschend – auch in dieser aktuellen Studie wieder die zwei schon mehrfach angesprochenen Trends deutlich ab.

Die aktuellen Entwicklungen von Digitalisierung und Wertewandel der jungen Generation erfordern ein grundlegendes Umdenken in der Führung. Die Weiterentwicklung der Führungskräfte sowohl hinsichtlich ihrer Grundeinstellung zu einem coachenden Führungsstil und einer flexiblen Grundhaltung und Denkweise  (agiles Mindset) als auch der Ausbau ihrer Kompetenzen in diese Richtung stellen aktuell eine große Herausforderung dar. Dies geht einher mit dem Trend, dass immer weniger junge Leute überhaupt in Führungsaufgaben streben und lieber weniger als mehr Verantwortung im Unternehmen und speziell in der Führung von Mitarbeitern übernehmen wollen.

Quelle: managerseminare 08/2018

Auch das Thema Talente beherrscht die Personalabteilungen seit geraumer Zeit. Viele Arbeitgeber haben große Schwierigkeiten überhaupt noch qualifizierte Mitarbeiter und Auszubildende für ihr Unternehmen zu gewinnen. Dabei zeigt sich speziell im Mittelstand, dass sowohl die gelebte Führung eher abschreckend auf mögliche Talente wirkt, aber auch die Gehaltsspielräume der Mittelständler häufig ein Hindernis darstellen.  Einige Großkonzerne zahlen aktuell zumindest gefühlt “jeden Preis”, um die Talente an sich zu binden. So streckt sich mancher Mittelständler oftmals vergeblich und kann Stellen trotzdem nicht oder nicht in der gewünschten Qualität besetzen.

Besonders fällt auch in dieser Studie wieder einmal auf, wie sehr doch Selbst- und Fremdbild der Führungskräfte offenbar auseinander gehen.

64% der befragten Führungskräfte halten sich selbst für sehr effizient darin, Potentiale zu erkennen und zu fördern. 65% der befragten Mitarbeiter von Personalabteilungen widersprechen dem energisch! Einig sind sich beide immerhin darin, dass das Erkennen und Fördern von Talenten die wichtigste Herausforderung der nächsten drei Jahre ist.

Und so scheint es auch diesmal – wie so oft- auf das Fazit hinauszulaufen: “Führungskräfte müssen sich ändern – alle außer mir, also fangt schon mal an.”   Das aber wird in Zukunft nicht reichen, will man die Herausforderungen, die der Global Leadership Forecast 2018 deutlich aufzeigt, erfolgreich bewältigen.

Dabei bietet eine veränderte Führung zahlreiche zusätzliche Chancen, z.B. das Potential der eigenen Angestellten deutlich besser zu nutzen, Optimierungen im eigenen Unternehmen zu forcieren, Innovationen voranzutreiben, den Kundenfokus zu stärken und die Mitarbeitermotivation zu steigern – um nur einige zu nennen.

Das Fazit kann also nur lauten: Führungskräfte arbeitet an Euch –  jetzt!

Den Link zur vollständigen Studie finden Sie hier: Global Leadership Forecast 2018

Ihre Meinung ist gefragt – diskutieren Sie mit!

 

An den Bedürfnissen der Generation Y vorbei

Was muss ich tun, um als Unternehmen die guten Arbeitskräfte der Generation Y zu gewinnen und dauerhaft an mich zu binden? Eine aktuelle Studie der Berater Culen und Mayerhofer in Zusammenarbeit mit der Universität Wien deutet daraufhin, dass zumindest viele Unternehmen mit ihren diesbezüglichen Bemühungen die Erwartungen der Genration Y  nicht erfüllen.
Die in mangerseminare 5/2018 zitierte Studie ergab nämlich, dass die Bewerber vor allem auf eine gute Führung reflektieren, wobei sie darunter eine Führung verstehen, die sowohl fordert als auch  fördert und unterstützt.

Wieder einmal wird damit deutlich, was schon so viele Studien belegt haben. Den Schlüssel zum Erfolg im Sinne von Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterloyalität und optimaler Potentialentfaltung halten die Führungskräfte in der Hand. Dabei werden heute an die Führungskräfte deutlich höhere Erwartungen gestellt, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war. Motivation kann kaum noch über Geld oder Incentives hergestellt werden, gefordert werden vielmehr Entwicklungschancen, Gestaltungsmöglichkeiten, echtes Interesse in Form von Coaching oder Mentoring und herausfordernde Aufgaben, die eine entsprechende persönliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten, um nur einige zu nennen.

Interessanter Weise wollen die Befragten der Generation Y gleichzeitig weniger arbeiten, nur 42% der 350 Befragten streben einen Vollzeitjob an. Auch wollen sie lieber nicht allzu viel Verantwortung tragen, denn wichtiger ist Ihnen vielmehr, weniger Zeit im Job zu verbringen, 30-35 Stunden erscheinen attraktiv.

Die so oft als allzu wichtig angesehene Selbstbestimmtheit in der Arbeit war nur für 20% der Befragten von besonderer Bedeutung und liegt damit weit hinter  interessanten Weiterbildungsmöglichkeiten mit 60%. Ein attraktives Einstiegsgehalt wird ebenfalls hoch angesiedelt, was bei einem Altersdurchschnitt der Befragten von 25 Jahren nicht weiter verwundert.

Zurück nochmal zum Thema Führung:

Die Konflikte liegen auf der Hand, sind doch viele der heutigen Führungskräfte beruflich noch mit ganz anderen Werten aufgewachsen, als sie von den jungen Mitarbeitern heute gelebt werden. Hier wird der gesellschaftliche Wertewandel besonders deutlich.  Vorbei die Zeit der 60-70 Stundenwochen, vorbei die Zeit der uneingeschränkten Priorität auf die Karriere, vorbei die Zeit, in der Entbehrungen für den beruflichen Erfolg selbstverständlich waren. “Aber ich habe auch…”, höre ich viele Vorgesetzte sagen und natürlich haben sie damit Recht. Doch da tappen sie gleichzeitig in die Zeitfalle, denn die Vergangenheit ist vorbei. Sinnlos der Versuch das eigene Karriereschema an die heutigen Berufseinsteiger anzulegen.

Wer die guten Leute haben möchte, ist gefordert, anders vorzugehen. Nicht die Arbeitnehmer gilt es an die vorhandenen Führungskräfte anzupassen. Die Machtverhältnisse des heutigen Arbeitsmarktes erfordern längst, die vorhandenen Führungskräfte an die Mitarbeiter anzupassen. Damit ist klar, dass Führung sich nachhaltig verändern muss, was die aktuelle Studie wieder einmal eindrucksvoll belegt.

Also zögern Sie nicht – verändern Sie Führung in Ihrem Unternehmen hin zu modernen Netzwerkmangern mit einer coachenden Grundhaltung und einem echten Interesse an Menschen. Los geht´s!

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Coachender Führungsstil fördert Mitarbeitermotivation

Immer deutlicher zeigen aktuelle Umfragen, wie Führungskräfte ihr Verhalten verändern müssen, wenn sie einen positiven Beitrag zur Mitarbeitermotivation leisten wollen. Auch Forsa hat im Auftrag der Unternehmensberatung Penning Consulting eine Befragung unter 90 HR-Führungskräften durchgeführt, deren Ergebnisse jetzt im zweiten Teil des “Führungsbarometers 2017” vorgelegt werden (Quelle: managerseminare 4/2018).

Wie schon andere Studien, so belegt auch diese, dass in Unternehmen, in denen die Mitarbeitermotivation als hoch eingestuft wird, vor allem ein respektvoller Umgang zwischen Mitarbeitern und Führungskräften herrscht, was allem voran das Vertrauen fördert. Fast in logischer Konsequent führen die Führungskräfte solcher Unternehmen mit einer coachenden Grundhaltung und somit mit ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe. Regelmäßiges Feed-Back und die Bereitschaft, Entscheidungskompetenzen auf die Mitarbeiter zu übertragen, gehören ebenfalls zum Alltag dieser Führungskräfte.

Inzwischen sind ähnliche Ergebnisse so oft vorgelegt worden, dass sie wohl als gesichert angesehen werden können. Dies umso mehr, als dass auch umgekehrt die Ergebnisse plausibel sind: In Unternehmen, in denen die Mitarbeiter als nicht so engagiert beschrieben werden, war nur etwa jede dritte Führungskraft in einer coachenden Grundhaltung unterwegs. Nur jede fünfte Führungskraft gab ihren Mitarbeitern regelmäßig Feed-Back.

Sie haben als Führungskraft den Schlüssel zum Erfolg also in der Hand – sorgen Sie mit Respekt und einem coachenden Führungsstil für eine positive Unternehmenskultur und damit für mehr Engagement ihrer Mitarbeiter.

 

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Gehen uns die Führungskräfte aus? JA!

Schon mehrfach haben wir in unserem Blog auf die nachdenklich machende Entwicklung hingewiesen, dass immer weniger (junge) Menschen Führungsaufgaben in Unternehmen anstreben.  Allen aktuellen vor allem durch die Digitalisierung getriebenen Entwicklungstendenzen zum Trotz wird es in den Unternehmen auch in Zukunft nicht ohne Führungskräfte gehen. Im Gegenteil, Führung ist nach wie vor einer der wesentlichen Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens.

Ein neuerliches Alarmsignal sollte daher die aktuelle Studie des Marktforschungsunternehmens Toluna (durchgeführt für die Manpower Group Deutschland) sein.

Gerade noch 11% (im Vorjahr immerhin noch ebenfalls bereits enttäuschende 14%) der mehr als 1000 Befragten gaben für 2018 als Karriereziel an, Führungs- oder überhaupt mehr Verantwortung im Unternehmen übernehmen zu wollen!

Top Karriereziel ist schlicht mehr Geld zu verdienen (48%) – danach klafft bereits eine riesige Lücke, ehe mehr Wertschätzung (29%) bzw. mehr Selbständigkeit bei der Arbeitszeiteinteilung (20%) als nächste Ziele für 2018 folgen.

Quelle: managerseminare 3/2018

In der logischen Konsequenz dieser Ergebnisse verwundert es dann nicht mehr, dass viele Menschen für 2018 eher Vorsätze haben, die auf ihr Privatleben abzielen. So haben sich etwa 35% vorgenommen, nach Feierabend besser abzuschalten und 33% wollen die Arbeit lockerer sehen. 18% haben gar den konkreten Vorsatz gefasst, 2018 weniger zu arbeiten, um dadurch mehr Freizeit zu haben.

Für diesen Beitrag soll der Fokus auf den Mangel an Führungsnachwuchs gerichtet bleiben, denn der könnte für die Unternehmen schon bald gravierende Folgen haben.

Natürlich können wir an dieser Stelle über die Ursachen dieser Entwicklung nur mutmaßen. Aus unserer Sicht lässt sich jedoch feststellen, dass viele Führungskräfte immer schnelleren Veränderungszyklen ausgesetzt sind, die sie mehr und mehr als Veränderungsmanger fordern. Gleichzeitig fehlen oftmals die Budgets und auch die Zeit, diesen Aufgaben professionell gerecht werden zu können. Zahlendruck ist ein weiterer Aspekt, über den viele Führungskräfte klagen. Nicht zuletzt sind die Ansprüche der Geführten, insbesondere in der jüngeren Generation, erheblich gestiegen, was dazu führt, dass sich viele (ältere) Führungskräfte ihren Aufgaben nicht mehr gewachsen fühlen.

Unter diesen Rahmenbedingungen ist es natürlich schwer, sich auf eine Führungsaufgabe zu freuen – schon gar nicht im mittleren Management, das nicht umsonst als “Sandwichposition” mit Druck von oben und unten betrachtet wird.

Höchste Zeit also für die Unternehmen, Führungskräften wieder attraktivere Rahmenbedingungen zu bieten. Dazu gehören zum Beispiel eine bessere Vorbereitung auf die Führungsaufgabe, eine gute Ausbildung gerade auch in Führungstechniken, ein Mentor im Unternehmen und ein Coach als externer Sparringspartner für die Themen, die man gerade nicht mit dem Mentor besprechen möchte, die sinnvoller Weise aber kurzfristig bearbeitet werden sollten, damit sich die Führungskraft wieder voll auf ihre eigentliche Aufgabe fokussieren kann.  Führungskräfte fühlen sich heute oftmals allein gelassen, das ist sicher nicht der richtige Weg für die Zukunft. Andernfalls wird bald noch mehr gelten, was schon vor mehr als 20 Jahren eine ältere Führungskraft zu mir sagte: “Wenige Mitarbeiter, wenige Probleme, viele Mitarbeiter, viele Probleme”. Heute sind wir eher bereits an dem Punkt: “Lieber gar keine Mitarbeiterverantwortung, dann habe ich auch keine (fremden) Probleme.”

Was ist Ihre Meinung?
Wie schätzen Sie die aktuellen Ursachen dieser Entwicklung ein und wie sehen Ihre Strategien dagegen aus?
Wir freuen uns auf Ihre Diskussionsbeiträge – hier oder gerne per Mail: Kontakt