Deutschland gehen die Führungskräfte aus

Deutschland steuert offenbar auf einen Mangel an Führungskräften zu, denn keiner will mehr führen!

Das jedenfalls legt eine aktuelle online-Umfrage der Boston Consulting (BCG) Group nahe, wonach in Deutschland nur 7% der Mitarbeiter in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition anstreben. Und auch wenn wir aktuell viele Trends zu selbstorganisierten Teams und Arbeitsformen haben, ohne Führung wird es auch zukünftig nicht gehen.

Für die Studie hat BCG mehr als 5000 Personen in fünf Ländern befragt (Deutschland, USA, Frankreich, Großbritannien und China). Die Ergebnisse sind alarmierend!

Noch schlechter sehen in Deutschland die Ergebnisse im Bereich der Selbständigkeit aus. Nur 6% der Befragten wollen künftig selbständig arbeiten – zum Vergleich: in den USA immerhin 29%.

Die Studie bestätigt damit erneut frühere Befragungen, demnach junge Menschen keine Lust mehr haben, Verantwortung zu übernehmen und Managementaufgaben auszuüben. Offensichtlich gilt – im Gegensatz zur Generation X – aktuell der Aufstieg in die Führungsebene nicht mehr als besonders erstrebenswert.

Neben dem allgemeinen Wertewandel, der die Gewichtung der Lebenszeit eher von Arbeit zu Freizeit verschiebt, dürfte dabei vor allem eine Rolle spielen, wie die eigenen Führungskräfte heute erlebt werden. Und da liefert auch diese Studie wieder einmal wenig erfreuliche Ergebnisse. Gerade mittlere Führungsebenen fühlen sich aufgerieben zwischen den diversen Anforderungen aus allen Richtungen und den zusätzlich oftmals in erheblichem Ausmaße vorhandenen Sachaufgaben. Gleich 28% der befragten Führungskräfte gaben an, am liebsten gar nicht mehr arbeiten zu wollen. Soweit – so bekannt, könnte man sagen. Neu ist allerdings, dass die Ebene des mittleren Managements inzwischen offenbar davon ausgeht, dass es ihre Führungsebene in Zukunft gar nicht mehr geben wird. Viele Befragte gaben an, dass ihre Ebene in Zukunft überflüssig sein wird.

Dazu kommt außerdem die Wahrnehmung, dass gegenüber früher der Managerjob schwerer geworden ist. Das glauben gleich 82%(!) der befragten Führungskräfte. Kaum zu glauben, aber damit sieht es in Deutschland sogar noch besser aus als in Frankreich (85%) und Großbritannien (83%). Mehr als ein Drittel (34%) deutscher Führungskräfte gaben an, überfordert zu sein und 64% sagten, sie seien häufig gestresst.

Überfordert, gestresst, zerrieben zwischen Fach- und Führungsaufgaben, das ist offenbar das Bild, das viele Führungskräfte ihren Mitarbeitern heute vermitteln. Hätten Sie Lust auf so einen Job und das wahrscheinlich auch noch mehr als 60 Stunden pro Woche? Ich finde es sehr nachvollziehbar, dass die junge Generation nicht mehr führen und keine Managementverantwortung mehr tragen will.

Aber wie immer im Leben – alles hat auch eine positive Seite. Da es – allen Selbstorganisationstrends zum Trotz – in absehbarer Zeit ohne Führungskräfte nicht gehen wird, haben diejenigen, die sich bewusst für eine Führungsaufgabe entscheiden, aufgrund geringerer Konkurrenz besonders gute Entwicklungs- und Aufstiegschancen.

Und ich stelle den aktuellen Erkenntnissen einmal bewusst vier Thesen entgegen, warum es gerade in Zukunft Spaß machen wird, Führungskraft zu sein:

  1. Selten waren Mitarbeiter so gut ausgebildet wie heute. Immer wieder werden Freiräume in der Aufgabenerledigung eingefordert. Eine Ergebnisorientierung rückt immer mehr in der Vordergrund. Wer bereit ist, Freiräume zu geben, kann auf motivierte Mitarbeiter setzen, die viel voranbringen und erfolgreich gestalten, aber eben selbst nicht führen wollen.
  2. Fachwissen verliert dramatisch an Bedeutung – für Führungskräfte. Sachaufgaben gehören auf die Mitarbeiterebene und dieser Trend beschleunigt sich. Die Führungskraft von morgen wird mehr Zeit für wirkliche Führung haben.
  3. Vielen Führungskräften fällt es schwer, Entscheidungen zu treffen – sie könnten ja Fehler machen. In Zukunft werden immer mehr Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Kompetenz für das Thema am ausgeprägtesten ist: direkt in den selbstorganisierten, autonomen Teams. Die Führungskraft von morgen wird also mehr Netzwerkmanager und Motivator und weniger “einsamer” Entscheider sein.
  4. Befehl und Gehorsam sind out, Unterstützung, Augenhöhe und Miteinander sind in!
    Die Führungskraft von morgen ist gleichberechtigter Partner, Coach und (Team-) Entwickler. Da kommen ganz neue spannende Aufgaben auf die Führungskräfte zu, die Spaß machen und auch eine persönliche Weiterentwicklung darstellen – das sollte doch reizvoll sein. Der BCG Studie nach werden Führungskräfte heute noch als Menschen wahrgenommen, die in erster Linie inhaltlich arbeiten, Arbeit koordinieren und Entscheidungen treffen. Von dieser Rolle wird nicht viel übrig bleiben und die neue Rolle verspricht deutlich attraktiver zu werden.

Fazit:

Es lässt sich aktuell nicht wegdiskutieren – Führungskraft wird vielfach nicht als angenehmer Job erlebt und es verwundert kaum, dass immer weniger Menschen eine solche Aufgabe anstreben. Dies eröffnet besonders gute Chancen für diejenigen, die sich bewusst für Führung entscheiden und bereit sind, sich mit den aktuellen Trends zu einer modernen Führungskraft zu entwickeln: eher Teamplayer als Patriarch, eher Coach als Entscheider, eher Netzwerker als Wissenshorter.

Könnte Spaß machen? Finde ich auch!

Die eigene Gesundheit fördern Führungskräfte…

…indem sie Ihre Mitarbeiter besser führen!

Klingt paradox- scheint aber richtig zu sein und ist beim etwas längeren Nachdenken auch nachvollziehbar.

Dass der Chef mit seinem Führungsverhalten für mehr oder weniger Wohlbefinden seiner MitarbeiterInnen sorgt, ist bekannt und wurde hinlänglich bewiesen.

Jetzt aber legen Wissenschaftler der CAU in Kiel, der Goethe Universität in Frankfurt am Main und der Universität Koblenz Landau eine Metastudie vor, die belegt, dass auch das eigene Wohlbefinden der Führungskräfte mit dem eigenen Führungsstil korrespondiert.

Die Forscher haben 88 Studien mit insgesamt 12.000 Teilnehmenden ausgewertet und festgestellt, dass sich Führungskräfte, die konstruktiv führen, besser fühlen, als solche die destruktiv führen. Letztere werden nämlich häufig vom eigenen schlechten Gewissen geplagt. Dies wiederum führt zu Stress und somit zu einer größeren Anfälligkeit für psychische Erkrankungen wie etwas Burn-Out.

Quelle: managerseminare 10/2019

Bleibt noch die Begriffsklärung, denn zumindest mir sind bislang weder ein konstruktiver noch ein destruktiver Führungsstil konkret begegnet, aber es gibt ja ständig neue Definitionen von Führungsstilen.

Destruktiv agieren Führungskräfte, die ihre MitarbeiterInnen ständig kritisieren, sie denunzieren oder gar mobben. Dass dies zu einem schlechten Gewissen führt, kann man dann eigentlich nur hoffen.

Konstruktiv hingegen führen laut Definition Führungskräfte, die beziehungs-, veränderungs- und aufgabenorientiert führen.

Fazit: Gute Führung hilft also beiden: MitarbeiternInnen und Führungskraft – eine echte Win-Win-Situation. Das sollte doch eigentlich alle Firmen motivieren, in Führung zu investieren!

Ziele gestalten. Chart mit Wörtern und gezeichneten Piktogrammen

In eigener Sache:

“Erfolgreich Führen mit Coachingkompetenz”
Kleingruppenseminar in den Abendstunden
Erwerben Sie Ihr zukunftsorientiertes Führungsinstrumentarium!

Jetzt informieren: Flyer

Dauerthema “Work-Life-Balance”

Den Begriff mögen viele nicht mehr hören wollen: Work-Life-Balance passt nicht mehr in die agile Welt. längst geht es nicht mehr um die Trennung von Work und Life, sondern um die Verschmelzung von beiden zu einem erfüllten Leben. Stimmt und klingt auch super.

Abseits der Begriffsdiskussion bleiben die Probleme allerdings seit Jahen die gleichen. Die Gedanken hören nicht auf zu kreisen, die Termine drücken, der Kopf brummt – Stress. Etwa die Hälfte aller Beschäftigten ist solchen Szenarien regelmäßig ausgesetzt. Das jedenfalls ist das Ergebnis einer Studie, die im Auftrag des Personaldienstleisters ManpowerGroup durchgeführt wurde und deren Ergebnisse managerseminare in seiner aktuellen Ausgabe veröffentlicht.

Demnach klagen circa ein Fünftel der Befragten über regelmäßige Kopf- oder Nackenschmerzen bzw. Schlafstörungen und etwa ein Drittel fühlt sich häufig erschöpft und müde. Das ist weder für die Betroffenen noch für die Unternehmen, die mit der eingeschränkten Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter klar kommen müssen, ein angenehmer Zustand.

Ob man also den Begriff mag oder nicht, das Thema ist so aktuell wie eh und je und das sehen auch die Befragten so: Immerhin 76% von ihnen versuchen durch geeignete Maßnahmen aktiv gegenzusteuern.

Das ist auch gut so, denn nach wie vor sind psychische Erkrankungen, die vor allem durch Überlastung ausgelöst werden, auf dem Vormarsch und führen für die Unternehmen zu erheblichen Fehlzeiten. Diese lagen gemäß dem DAK Psychoreport 2019 etwa dreimal so hoch wie noch 1997.

Work-Life-Balance – das Thema ist für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen top aktuell!

In eigener Sache:

Machen Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer eigenen Situationen, identifizieren Sie Kraftquellen und Energieräuber und finden Sie Ihren Weg zur persönlichen Balance.
“Work-Life-Balance kompakt”, zwei Coachingtermine (je ca. 3 Stunden)
€ 590,-

Wir freuen uns auf Sie!

Wichtige Führungskompetenzen bleiben analog

Digitalisierung – es scheint, als sei dieses Thema allgegenwärtig.
Gilt das auch für Führung – alles digital?
Diese spannende Frage hat das Frankfurter Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in einer Meta-Studie untersucht, für die 61 Studien mit insgesamt mehr als 100.000 beteiligten Personen ausgewertet wurden. Diese valide Datenbasis liefert Erkenntnisse, die viele Führungskräfte beruhigen werden, dann die Kernbotschaft lautet:

Wichtige Führungskompetenzen sind weiterhin analog!

Doch Vorsicht: Das Ergebnis ist trügerisch und sollte Führungskräfte keinesfalls dazu verleiten, sich entspant zurückzulehnen.

Interessant ist zunächst jedoch auch die Unterscheidung, die das IFIDZ hinsichtlich der Kompetenzen vorgenommen hat. Es unterscheidet in analoge Kompetenzen, die bereits im “vor-digitalen Zeitalter” bekannt und relevant waren und sich in ihrer Bedeutung kaum verändert haben. Digitale Kompetenzen exisitieren im “vor-digitalen Zeitalter” logischer Weise noch nicht und Erlangen Relevanz erst im digitalen Umfeld. Schließlich definiert das IFIDZ noch analogitale Kompetenzen, die schon im “vor-digitalen Zeiten” bekannt und vor allem relevant waren und sich nunmehr in Wesen und Inhalt signifikant verändern bzw. verändert haben.

Und eine solche analogitale Kompetenz ist mit der Kommunikationsfähigkeit auch gleich auf Platz 1 der TOP 10 der Leadership-Kompetenzen zu finden. Damit wird auch klar: Veränderung ist angesagt – “zurücklehnen” ade.

Quelle: managerseminare 7/2019

Danach folgen unter den TOP 3 zwei analoge Kompetenzen, nämlich Veränderungsfähigkeit und Wertschätzung. Erst auf Platz 4 folgt mit Transparenzorientierung die erste digitale Kompetenz. Die weiteren Platzierungen der TOP 10, die insgesamt analog dominiert sind, zeigt die Grafik.

Sind die Ergebnisse überraschend?

Ein Stück weit vielleicht schon, hätte doch sicher der ein oder andere bereits deutlich stärkere Veränderungen der Führungskompetenzen erwartet oder gar befürchtet. Im Kern bleibt Führung aber eine Aufgabe des Managements menschlicher Beziehungen und die sind bereits so alt, dass auch der Megatrend Digitalisierung, mit all seinen gravierenden Veränderungen, die wir bereits erleben und die uns noch bevorstehen, sie so schnell nicht signifikant und nachhaltig verändern kann.

Für die Führungskräfte von heute und morgen gilt daher, was schon immer galt:

Wer aufhört besser werden zu wollen, hat aufgehört, gut zu sein.

Philip Rosenthal

Es muss also niemand, der heute Führungskraft ist, Angst haben, den Anforderungen von morgen nicht gewachsen zu sein. Anpassen, lernen, sich weiterentwickeln, auf neue Dinge einstellen – haben wir alles schon immer getan! Nur bitte eben nicht “zurücklehnen”.

Weitere Infos finden Sie auf der Internetseite des IFIDZ: http://www.ifidz.de

Generation Z – Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte?

Sie ist in aller Munde – die Generation Z!

Zu Recht, müssten wir doch sagen, steht doch Z für Zukunft und was könnte schon wichtiger sein, als unser aller Zukunft? Es gibt ja auch viel Positives zu berichten, wenn wir z.B. an die Freitagsdemos denken und daran, wie sich plötzlich junge Menschen in einer lange nicht dagewesenen Form für die Umwelt und ihre Zukunft engagieren.

Ich aber erlebe auch viele kritische Kommentare, insbesondere von Führungskräften, die mit dieser Generation vor ganz neuen Herausforderungen stehen und sich zum Teil überfordert fühlen. Und ich kenne ein paar Menschen der Generation Z (einige sogar sehr gut), erlebe auch die andere Seite und die ist aktuell jedenfalls nicht durchgängig mit ihrer Situation zufrieden.

Ob wir nun alle wollen oder nicht – die Generation Z ist für viele Unternehmen und ihre Führungskräfte herausfordernd und gerade deshalb müssen wir uns mit ihr befassen, denn ohne jeden Zweifel stellt sie eines dar: den Mitarbeitertyp der Zukunft (und teilweise bereits der Gegenwart).

Wenn wir zunächst mal einen Blick auf die Jahreszahlen werfen, dann dürfte schnell klar sein, dass viele Führungspositionen heute noch von Babyboomern oder der Generation X besetzt sind. Und wenn man sich da vor Augen führt, wie so eine Kindheit aussah oder auch wie die ersten Berufsjahre wohl verlaufen sind, dann wird schnell klar: vollkommen anders sozialisiert!

aus: Wirtschaftswoche 16/2019, S. 92

Junge Leute sind unverzichtbar – erst recht die Guten! Diese Erkenntnis haben viele Unternehmen gewonnen, doch wie mit ihnen umgehen? Das ist oftmals noch schwierig, denn der Modus von früher, demnach junge Mitarbeiter sich gefälligst anzupassen haben, funktioniert auf jeden Fall nicht mehr. Die Macht auf dem Arbeitsmarkt hat längst gewechselt, die guten jungen Leute sind schnell wieder weg, wenn es ihnen nicht gefällt und finden anderswo einen guten Job. Die Frage kann also heute nur lauten: Wie können wir uns gegenseitig aufeinander einstellen, so dass alle davon gleichermaßen profitieren?

Schwierig wird die Situation heute vor allem auch dadurch, dass die Verschiebung der Marktmacht auf dem Arbeitsmarkt transparent und damit den jungen Mitarbeitern bewusst ist, so dass Forderungen offen gestellt werden.

Gefordert wird beispielsweise Flexibilität bei Arbeitszeit und -ort oder auch persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Die Generation Z arbeitet gerne, aber nicht uneingeschränkt und zieht relativ klare Grenzen zum eigenen Privatleben, das mindestens gleichwertig priorisiert wird. Überstunden werden geleistet, allerdings nicht “umsonst”. Ganz oben auf der Forderungsliste aber steht vor allem Feed-Back und zwar möglichst nur positives, was natürlich nicht geht. Anerkennung und Wertschätzung, danach “giert” die Generation Z, die deshalb auch gerne die “Feed-Back-Junkies” genannt wird. Dabei konkurrieren Führungskräfte dann mit den Hunderten von “Likes”, die die jungen Menschen in sozialen Netzwerken erhalten. Hier mitzuhalten ist natürlich schwierig.

Überhaupt wird am Beispiel Feed-Back vielleicht am besten deutlich, warum die Generation Z für viele heutige Führungskräfte eine große Herausforderung ist. Positives Feed-Back, also Lob, ist in den meisten deutschen Unternehmen ohnehin nicht häufig anzutreffen. Meist stehen Fehler und Mängel im Vordergrund und kritisiert wird oft und gerne. Auch wenn 80% der Dinge in den Unternehmen gut laufen, werden diese eher hingenommen, gesprochen wird meist über die 20%, die besser laufen könnten. “Nicht kritisiert, ist genug gelobt.” Das ist natürlich aus Sicht eines Führungskräftetrainers nicht der richtige Ansatz, vorwerfen kann man es vielen Führungskräften jedoch nicht, denn sie haben es selbst meist nicht anders gelernt. In der Zeit als diese Berufseinsteiger waren, gab es noch weniger Lob, oft gar kein Feed-Back: “Gehe nicht zum Fürst, wenn Du nicht gerufen wirst.” Das ist im Übrigen für viele Führungskräfte im Mittelmanagement bis heute so – Druck und Kritik von oben gibt es viel – Anerkennung eher wenig. Und auch von der Mitarbeiterseite kommen meist nur Forderungen, wenig Anerkennung. Führungskraft ist kein angenehmer Beruf, das sage ich seit Jahrzehnten, aber alle, die es sind, sind es freiwillig und müssen die Anforderungen gegen sich gelten lassen. Auch die Forderungen der Generation Z und die fordert nun einmal massiv ein, was die meisten Führungskräfte selbst nicht haben: positives Feed-Back – die Konflikte sind vorprogrammiert.

Es ist keine Frage – die Generation Z ist eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte, aber sie ist vor allem auch eine Chance.

Denn eines sind die jungen Menschen heute vielleicht viel mehr als in früheren Generationen: Realisten. Sie sind gut informiert, gebildet und Argumenten zugänglich. Es kann durchaus gelingen, negatives Feed-Back wertschätzend zu vermitteln, denn perfekt ist niemand und fehlerfrei auch nicht. Die Frage des “Wie vermittle ich Kritik?” ist heute allerdings eine viel größere Herausforderung als noch vor einigen Jahren.

Ich jedenfalls erlebe die Generation Z auch als sehr engagiert und leistungsbereit, natürlich auch fordernd und herausfordernd. Leicht ist es nicht, mit ihr umzugehen.

Eines muss allen Führungskräften und Unternehmen jedoch bewusst sein: Die vermeindlich so anders “tickende” Generation Z ist auch unsere Chance, Dinge schneller zu verändern, neue Werte zu entwickeln und Fehltrends der vergangenen Jahre zu korrigieren. Und wenn wir alle ehrlich sind, haben wir auch gar keine Wahl, die Generation Z ist unsere einzige Chance.

Ziele gestalten. Chart mit Wörtern und gezeichneten Piktogrammen

Weiterbildung gewünscht

Immer schwieriger wird es aktuell für viele Unternehmen, qualifizierte Mitarbeiter/-innen zu gewinnen und dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Eine Forsa Umfrage, die die Haufe Akademie in Auftrag gegeben hat (managerseminare 4/2019), belegt aktuell einmal mehr, eine schon sehr alte Erkenntnis. Die Möglichkeit sich persönlich weiterzuentwickeln und entfalten zu können, ist einer der wichtigsten Faktoren für Mitarbeitermotivation und Arbeitgeberauswahl.

So wundert es denn nicht, dass 60% der über 1000 Befragten deutschen Angestellten sich gerne weiterbilden würden. Dabei werden vor allem Seminare und Tagungen nachgefragt und selbst diese werden nur von 25% der Unternehmen angeboten.

Noch weit dramatischer ist die Kluft bei individuellem Coaching. 79% der Befragten wünschen sich das, aber nur 20% der Arbeitgeber bietet dieses an.

Banner coaching Koncept. Piktogramme mit Schlüsselwörtern

Ähnlich auch die Ergebnisse im Bereich von blended learning: Rund 67% der Befragten wünschen sich das, gar nur 13% der Unternehmen bieten es an.

Dabei haben die Befragten durchaus erkannt, dass Weiterbildung nicht nur mit “Nehmen”, sondern auch mit “Geben” zu tun hat. Immerhin 45% der Befragten würden Teile Ihrer Freizeit für die Weiterbildung opfern. Und auch im Bereich der finanziellen Beteiligung senden die Angestellten positive Signale: 33% würden sogar bis zu € 1.000 der Weiterbildungskosten übernehmen. Dafür sehen sie (natürlich) die Arbeitgeber in der Pflicht, eine entsprechende attraktive Lerninfrastruktur aufzubauen.

Wie oft lesen wir vom BATTLE OF TALENTS…, es wundert schon sehr, das viele Unternehmen zwar offenbar diese Erkenntnis gewonnen haben und die Folgen des Fachkräftemangels beklagen, mit der Umsetzung der teils offensichtlichen Gegenmaßnahmen aber bislang immer noch nicht begonnen haben.

Fangen Sie an:

Moderne Führungsmethoden…

… sind weiter im Kommen. Das besagt das aktuelle Führungsbarometer von Odgers Berndtson, das managerseminare in seiner aktuellen April Ausgabe zitiert.

73% der 2460 befragten Manager/-innen halten agile Methoden für sinnvoll und positiv. Gänzliche Ablehner gibt es so gut wie keine mehr.

Etwa 50% der Befragten setzen agile Methoden bereits in Teilen ihres Unternehmens ein, 8% bereits im gesamten Unternehmen.

Besonders aufschlussreich ist allerdings die Nennung der “agilen” Methoden, die dabei zum Einsatz kommen. Genannt werden nämlich vor allem

->Arbeiten in Teilprojektgruppen,

->kurze, informelle Projektmeetings, sog. “Stand-up Meetings”,

->regelmäßige Projektreviews und

->das Arbeiten in multifunktionalen Teams.

Alles Maßnahmen, die wir seit Jahren anwenden und empfehlen. Und so zeigt sich auch hier wieder, was uns aktuell leider ganz oft begegnet: AGILE ist einfach “hip” und plötzlich ist alles “AGILE”.

Richtig ist aus unserer Sicht aber vielmehr folgende Sichtweise:

Agile Methoden werden seit langem erfolgreich eingesetzt und sind nichts Neues. Sie gewinnen durch aktuelle Trends noch stärker an Bedeutung und es sind zahlreiche neue agile Methoden hinzugekommen. Ohne Zweifel sind agile Methoden gut und hilfreich, aber weder neu noch ein “Zaubermittel”, mit dem sich alle Probleme lösen lassen. Denn die besten agilen Methoden nützen zum Beispiel nichts, wenn die Köpfe aller Beteiligten in starren Denkstrukturen verharren.

Veränderungsprojekte wenig erfolgreich

Change ist immer und überall – dieses Gefühl wird man in den Unternehmen kaum mehr los. Doch machen alle diese Veränderungsprojekte überhaupt Sinn?

Mehr als drei Viertel davon scheitern jedenfalls, wenn man einer aktuellen Umfrage des Beratungsunternehmens Mutaree glaubt, die managerseminare in seiner aktuellen Ausgabe 2/2019 veröffentlicht.

Dabei beklagen zwei Drittel der Befragten fehlendes Change-Know-How als eine der Hauptursachen. Das erscheint nachvollziehbar, denn auch wir treffen gerade im Mittelstand immer wieder auf Unternehmen, in denen die Abläufe und Mechanismen von Veränderungen den Mitarbeitern und Führungskräften mehr oder weniger unbekannt sind, obwohl “fröhlich und ständig” verändert wird.

57 Prozent der Befragten beklagen auch, dass es kein Veränderungssystem gibt und ihre Führungdskräfte die Prozesse besser koordinieren müssten. Das geht allerdings nur, wenn die Führungskräfte die Mechanismen von Veränderungprozessen kennen.

52 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass zu viele Change-Projekte gleichzeitig laufen und sich auch gegenseitig behindern. Auch das können wir aus unserer Erfahrung bestätigen – eine Veränderung “jagt” die nächste – das ist heute eher der Normalzustand als die Ausnahme. Wenigstens nachdenken sollte man darüber, ob jede Veränderung in Art und Umfang auch wirklich notwendig ist – man muss ja auch nicht jedem vermeintlich gerade aktuellen Trend hinterherjagen… .

Quelle: managerseminare 2/2019

Mitarbeiter wissen dabei ziemlich genau, was ihnen helfen würde mit Veränderungen besser klar zu kommen und da verwundert es wenig, dass Zieldefinition und Kommunikation am häufigsten genannt werden. Sinnstiftung und Information durch zeitnahe adressatengerechte Kommunikation – da waren sie wieder, die beiden wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in Veränderungsprozessen.

15 Jahre als Führungskraft und inzwischen 10 Jahre als Berater begleite ich Veränderungsprozesse – die Mechanismen sind ebenso immer gleich wie die Erfolgsfaktoren. Es ist sogar nachvollziehbar, dass oftmals Führungskräfte damit neben ihrer eigentlichen operativen Führungsrolle überfordert sind. Dann aber muss professionelle externe Unterstützung her, denn die Mitarbeiter mit der Veränderung allein zu lassen, ist die schlechteste aller Lösungen.

Und noch eins hilft aus meiner Sicht: Weniger ist mehr – überlegen Sie also gut, ob die Veränderung wirklich notwendig und zielführend ist. Was ist der konkrete Mehrwert der Veränderung? Können Sie eine sinnstiftende Change-Story vermitteln? Wenn nein, lassen die Veränderung lieber weg.

Führungskräfte verkennen sich selbst – Studienergebnisse voller Widersprüche

Was sind die wichtigsten Personalthemen der Zukunft? Eine solche Frage wird zum Jahresende natürlich besonders gerne diskutiert, denn überall werden jetzt die Schwerpunkte des Jahrs 2019 besprochen – so auch in den Personalabteilungen der Unternehmen.

Folgt man einer Studie der BWA Akademie, so gibt es ein ziemlich eindeutiges Ergebnis, denn 92% der befragten Personalverantwortlichen halten Mitarbeiterbindung für das wichtigste HR-Zukunftsthema.  Hauptgründe sind u. a. der sich nach Meinung der Befragten weiter verschärfende Fachkräftemangel, fehlende Weiterbildung sowie psychische Erkrankungen wie z.B. Burnout. Immerhin rund 75% der Befragten führen diese Gründe an. Die Personalverantwortlichen kommen denn auch zu einer eindeutigen Empfehlung, demnach die Unternehmen versuchen sollen, die Work-Life-Balance ihrer Beschäftigten zu verbessern – dies gilt sowohl für Nachwuchskräfte als auch für ältere Arbeitnehmer, die sogenannten “Golden Workers”.

Diese Empfehlung führt schnell zu der Frage, welchen Beitrag denn die Führungskräfte leisten können. Der Fehlzeiten Report 2018 des wissenschaftlichen Instituts der AOK, für den mehr als 2000 Beschäftigte befragt wurden, kommt zu eindeutigen Empfehlungen. Sinn stiften – das sei eine der wesentlichsten Aufgaben von Führungskräften und das können wir aus unserer Beratungspraxis nur bestätigen. Die Studie unterlegt dies mit harten Fakten, die manch einen Unternehmer aufhorchen lassen sollten. Beschäftigte, die ihre Aufgabe als sinnvoll empfinden, waren im vergangenen Jahr im Durchschnitt 9,4 Tage krank. Beschäftigte, die ihrer Tätigkeit nicht so viel Sinn abgewinnen konnten, waren mehr als doppelt so viele Tage (19,6) krank. Die Studie legt auch gleich klare Empfehlungen vor, wie Führungskräfte ein Umfeld schaffen können, in dem Mitarbeiter sich wohlfühlen und Sinn erleben.  Dabei ist einer der wichtigsten Aspekte, die Mitarbeiter den eigenen Fähigkeiten entsprechend einzusetzen. Wertschätzung für die geleistete Arbeit zu erhalten ist ein “Dauerbrenner” in allen Studien, wird aber auch in dieser Studie wieder als wichtiger Erfolgsfaktor genannt. Ein gutes Verhältnis zu den Kollegen (98%), ein angenehmes Betriebsklima (97%) und ein gutes Verhältnis zur Führungskraft (92%) nannten die Befragten als weitere wichtige Bestandteile eines Arbeitsumfeldes, in dem sie sich wohlfühlen und Sinn erleben können.

An dieser Stelle drängt sich mir der Satz auf: “Und da waren sie wieder, die vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation!”

Schon so oft haben uns Studien in den letzten Jahren die immer gleichen vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation vor Augen geführt:

  • eine sinnvolle Tätigkeit, durch die mit den eigenen Fähigkeiten ein relevanter eigener Beitrag zu einem übergeordneten Ganzen geleistet wird,
  • die Arbeitskollegen,
  • der direkte Vorgesetzte,
  • die Work-Life-Balance, oder welchen Begriff sie auch immer dafür nehmen möchten, die gerade bei Generation Y rasant an Bedeutung gewinnt.

“Dafür tun wir doch schon alles”, höre ich die meisten Führungskräfte sagen. Da unterliegen sie allerdings einem entscheidenden Irrtum.

Die Online Jobbörse Stepstone und die Managementberatung Kienbaum haben rund 13500 Fach- und Führungskräfte befragt, wie sie gerne geführt werden möchten bzw. wie sie glauben zu führen. Die Widersprüche könnten größer kaum sein.

Eine Führung, die auf Zielen und strenger Kontrolle basiert (transaktionale Führung) wünschen sich heute nur noch 22% der Befragten. Auch ist die “Laissez-faire-Führung”, bei der keine oder kaum aktive Führung stattfindet, nicht mehr zeitgemäß. Nur 27% der Befragten wünschen sich diesen Führungsstil. Etwas salopp formuliert könnte man sagen, diese beiden Führungsstile sind “out”.

Auf der anderen Seite haben die Befragten ein ziemlich klares Bild davon, wie sie geführt werden möchten. So wünschen sich etwa 90% eine transformationale Führungskraft, die als Vorbild agiert und motivierende Visionen vermitteln kann. Ebenso viele Befragte wünschten sich eine strategische Führungskraft, die klare Ziele formuliert und konstruktives Feed-Back gibt. 84% wünschten sich eine ethische Führung, die wertorientiert handelt und die Selbständigkeit der Mitarbeiter fördert.

So weit – so eindeutig.

Quelle: managerseminare 12/2018

Erschreckend fällt dann der Vergleich aus Selbst- und Fremdbild aus, wie die vorstehenden Zahlen belegen. Während die befragten Führungskräfte sich fast durchgängig ein gutes Zeugnis ausstellten und sich für transformationale, ethische und strategische Führer hielten, kamen die befragten Mitarbeiter zu vollkommen anderen Einschätzungen. Besonders vernichtend fällt dabei das Urteil im Bereich der ethischen Führung aus – Werte spielen offenbar im Alltag kaum eine Rolle. Wenn ein derart großer Widerspruch zwischen Selbst- und Fremdbild vorliegt, verwundert es nicht, dass so viele Mitarbeiter unzufrieden und demotiviert sind. Es kommt hinzu, dass dieser Widerspruch von Selbst- und Fremdbild auch nicht neu ist – ältere Studien zeigen ähnliche Ergebnisse.

Zurück zum Anfang dieses Beitrages: Wenn Mitarbeiterbindung das wichtigste Ziel der Personalverantwortlichen in den Unternehmen ist, dann muss der Wahrnehmungswiderspruch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern schnellstmöglich aufgelöst werden, denn wie wollen die Führungskräfte Mitarbeiter binden, die täglich frustriert sind und deren Bedürfnisse nicht befriedigt werden? Die Antwort drängt sich auf: gar nicht.

Zum Abschluss noch ein Gedanke zu der Frage, warum es eine so große Differenz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung gibt. Ich will mir nicht anmassen, dafür die Gründe definitiv zu kennen, sondern eher meine Beobachtungen aus der Zusammenarbeit mit vielen Führungskräften schildern. Immer noch erlebe ich randvolle Terminkalender, zahllose Sitzungen, sich oft widersprechende Zielvorgaben und viel Druck, Ergebnisse zu liefern. Trotz moderner Medien und der Tatsache, dass nahezu jeder über Digitalisierung spricht, treffe ich Führungskräfte, die pro Jahr 80.000 km im Auto unterwegs sind. Führungskräfte, die selbst bei einem kaum zweistündigen Abendessen mit mehrmonatigem Terminvorlauf sich mehrfach entschuldigen müssen, weil auf einem ihrer Handys ein Gespräch eingeht, das sie unbedingt annehmen müssen. Ich könnte viele weitere Beispiele anführen – lassen wir es dabei. Auf der Strecke bleiben zwei Dinge: die Zeit sich Feed-Back einzuholen und damit sich selbst zu hinterfragen und entwickeln zu können. Wie sehen mich meine Mitarbeiter? Darüber müsste jede Führungskraft eigentlich regelmäßig mit seinen Mitarbeitern reden und zwar ohne Zeitdruck und ohne sich gleich zu rechtfertigen. Denn solche Erkenntnisse sollten im zweiten Teil reflektiert werden -nur wer sich selbst immer wieder in Frage stellt, kann gegensteuern und seinen Weg korrigieren, bevor dieser in die Irre führt. Das alles kostet Zeit, die viel zu oft heute nicht vorhanden ist, oder doch? Vielleicht wollen sich viele Führungskräfte diese Zeit auch einfach nicht nehmen, denn der Blick in den Spiegel ist zweifelsohne nicht immer angenehm.

Erfreulicher Weise gibt es auch positive Beispiele. So rief mich vor einigen Tagen ein Vorstand an, der sich selbst mal wieder reflektieren will. Als ich ihn fragte, wie viel Zeit er denn dafür habe, überraschte mich die Antwort fast selbst ein wenig: “Zwei Tage sollten wir uns gemeinsam schon nehmen.” Das tun wir jetzt im Frühjahr in angenehmer Atmosphäre in einem schönen Hotel am Strand – großartig.

Das neue Jahr steht vor der Tür – Zeit für gute Vorsätze. Vielleicht ist ja Zeit für sich selbst und zur Selbstreflexion für die ein oder andere Führungskraft ein guter Vorsatz, der 2019 umgesetzt wird.

(Quelle aller zitierten Studien: managerseminare 12/2018)

 

Positive Auswirkungen “moderner Führung” klar nachgewiesen

Mit der “TOB-JOB Trendstudie 2018” liegt aktuell eine ausgesprochen interessante Studie vor, die die positiven Auswirkungen moderner Führung auf verschiedene unternehmerische Aspekte eindeutig belegt.

Ein Mehrwert der Studie liegt aber schon darin, dass sie den Begriff “moderne Führung” definiert und in zwei Kernelemente, die getrennt voneinander betrachtet werden, aufteilt. Dies ist besonders erfreulich, denn der notwendige Wandel des Führungsstils ist derzeit in aller Munde. Ständig wird von neuen “modernen” Anforderungen an Führungskräfte gesprochen. Dabei ist meistens nicht klar, was daran wirklich neu ist, denn viele vermeintliche Führungsinnovationen sind in der Praxis längst im Einsatz. Auch geht immer wieder das “Angstgespenst” um, man brauche im digitalen Zeitalter bald gar keine Führungskräfte mehr, denn die Führung wechsle themen- bzw. projektbezogen zwischen den Mitarbeitern. Dass ein solches Szenario bei vielen Führungskräften Ängste auslöst, ist nachvollziehbar. Die aktuelle Studie erteilt jedoch einem derartigen Szenario eine klare Absage – ohne Führungskräfte wird es auch künftig nicht funktionieren. Das wird viele Führungskräfte freuen, dennoch stehen auch sie vor einem deutlichen Wandel in Bezug auf ihr aktuelles Führungsverhalten.

Der Reihe nach – wobei ich im Vergleich zur Studie mal umgekehrt anfangen möchte:

  • Moderne Führung – was ist das?
  • Welche Auswirkungen lassen sich anhand der Trendstudie belegen?
  • Wo stehen die Unternehmen aktuell?

Moderne Führung – was ist das?

Die Studie definiert “moderne Führung” als eine Führung, die sich durch zwei Elemente auszeichnet. Zum einen durch einen inspirierenden Führungsstil der Führungskräfte. Dabei vermitteln die Führungskräfte vor allem eine sinnstiftende Vision und können ihre Mitarbeiter emotional erreichen und binden. Durch diesen emotionalen Mehrwert gelingt es ihnen, die Menschen zu motivieren.

Dieses Element ist nun keinesfalls ein völlig neuer Aspekt und wurde schon vielfach in unterschiedlichen Führungsmodellen thematisiert. So führt bspw. auch das Modell der transformationalen Führung genau diese Inspiration der Führungskräfte ebenfalls als zentralen Aspekt an.

Das zweite Element ist die geteilte Führung, womit gemeint ist, dass nicht mehr die Führungskraft allein alle Verantwortung trägt und alle Entscheidungen trifft. Vielmehr wird diese Verantwortung im Team geteilt und Mitarbeiter werden dazu angeregt und ermutigt, eigenständig Entscheidungen zu treffen.

Auch dieser Aspekt der themenbezogen, wechselnden Führungsverantwortung ist für sich genommen nicht neu, wird doch seit jeher bpsw. in Projektteams eine geteilte Führung praktiziert.

Interessant ist die Kombination aus beiden Aspekten, welche die Studie als Erfolgsfaktor belegt. Damit wird einerseits klar, dass Führungskräfte nicht überflüssig werden, denn gerade die durch sie zu vermittelnde, attraktive und transparente Zukunftsvision motiviert Mitarbeiter, eigenständig Verantwortung zu übernehmen und selbständig Entscheidungen zu treffen. Andererseits wird offenkundig, dass viele Führungskräfte damit nicht nur vor der Herausforderung stehen, Visionen begeisternd vermitteln zu können, sondern sie müssen auch lernen, wesentliche Teile ihrer heutigen Aufgaben vertrauensvoll auf ihre Mitarbeiter zu übertragen.

Schnell wird damit klar – “moderne” Führung ist weder einfach, noch ein Selbstgänger, sondern es gilt mehr denn je: Führung ist harte Arbeit.

Die Studie räumt auch mit einigen Mythen moderner Führung auf, was insbesondere diejenigen Führungskräfte, die Angst haben, in Zukunft überflüssig zu sein, beruhigen dürfte.

Quelle: managerseminare 11/2018

Welche Auswirkungen lassen sich anhand der Trendstudie belegen?

Die Studie arbeitet die Auswirkungen des von ihr definierten Führungsmodells gegenüber autoritärer Führung und Nicht-Führung heraus und differenziert zwischen den beiden Teilaspekten (inspirierende und geteilte Führung).

Im Fazit zeigen sich positive Auswirkungen auf alle untersuchten Bereiche, so dass auf jeden Fall eine Lektüre der gesamten Studie zu empfehlen ist. Besonders positive Ergebnisse zeigen sich im Bereich der Mitarbeiterproduktivität und der Produktiven Energie im Unternehmen. Ebenso werden internes Unternehmertum und Engagement der Mitarbeiter als signifikant besser beurteilt. Schließlich nahm die Erschöpfung der Mitarbeiter deutlich ab, wobei sich in diesem Bereich die besten Ergebnisse überhaupt zeigten.

Eine interessante Zusatzinformation bietet die getrennte Betrachtung der beiden Teilaspekte. Jeder Teilaspekt für sich genommen führt bereits zu besseren Ergebnissen als die verglichenen Führungsstile. Beide zusammen genommen machen die Unterschiede besonders signifikant.

Wo stehen die Unternehmen aktuell?

Nun muss natürlich gefragt werden, wo stehen die Unternehmen denn heute, denn das führt uns zum Veränderungsbedarf mit Blick auf eine erfolgreiche Zukunft.

In der Studie hatten 46% der Unternehmen weder eine inspirierende noch eine geteilte Führung. Damit steht fast der Hälfte der Unternehmen noch der gesamte Veränderungsprozess bevor.

13% der Unternehmen setzten eine inspirierende Führung und 19%  bereits die geteilte Führung ein. In diesen Unternehmen steht somit die Kombination beider Komponenten noch aus.

Immerhin 22% der Unternehmen haben bereits beide Aspekte realisiert. Die Studie führt einige positive Beispiele auf und lässt die Unternehmer zu Wort kommen.

Die sehr lesenswerte Studie gibt also klare Indikationen, wie der Erfolg der Unternehmen in Zukunft positiv zu beeinflussen ist und sich Arbeitsmotivation und Mitarbeiterbindung signifikant erhöhen lassen.

Zeit also für alle Unternehmer, sich selbst zu hinterfragen, wo sie heute stehen, wie ihre Führungskräfte heute denken und handeln und wie viel Vertrauen sie heute schon haben, dass ihre Mitarbeiter  selbständig die richtigen Entscheidungen treffen. Zeit auch für alle Führungskräfte sich selbst zu hinterfragen, ob sie die Kernkompetenzen der Zukunft heute bereits haben und z.B. eine inspirierende Vision durch Story-Telling begeisternd vermitteln können?

Führung verändert sich – auf jeden Fall!
Fangen Sie an!

 

Die TOB-JOB Trendstudie 2018 ist hier kostenfrei erhältlich:
Trendstudie 2018