Weiterbildung gewünscht

Immer schwieriger wird es aktuell für viele Unternehmen, qualifizierte Mitarbeiter/-innen zu gewinnen und dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Eine Forsa Umfrage, die die Haufe Akademie in Auftrag gegeben hat (managerseminare 4/2019), belegt aktuell einmal mehr, eine schon sehr alte Erkenntnis. Die Möglichkeit sich persönlich weiterzuentwickeln und entfalten zu können, ist einer der wichtigsten Faktoren für Mitarbeitermotivation und Arbeitgeberauswahl.

So wundert es denn nicht, dass 60% der über 1000 Befragten deutschen Angestellten sich gerne weiterbilden würden. Dabei werden vor allem Seminare und Tagungen nachgefragt und selbst diese werden nur von 25% der Unternehmen angeboten.

Noch weit dramatischer ist die Kluft bei individuellem Coaching. 79% der Befragten wünschen sich das, aber nur 20% der Arbeitgeber bietet dieses an.

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Ähnlich auch die Ergebnisse im Bereich von blended learning: Rund 67% der Befragten wünschen sich das, gar nur 13% der Unternehmen bieten es an.

Dabei haben die Befragten durchaus erkannt, dass Weiterbildung nicht nur mit “Nehmen”, sondern auch mit “Geben” zu tun hat. Immerhin 45% der Befragten würden Teile Ihrer Freizeit für die Weiterbildung opfern. Und auch im Bereich der finanziellen Beteiligung senden die Angestellten positive Signale: 33% würden sogar bis zu € 1.000 der Weiterbildungskosten übernehmen. Dafür sehen sie (natürlich) die Arbeitgeber in der Pflicht, eine entsprechende attraktive Lerninfrastruktur aufzubauen.

Wie oft lesen wir vom BATTLE OF TALENTS…, es wundert schon sehr, das viele Unternehmen zwar offenbar diese Erkenntnis gewonnen haben und die Folgen des Fachkräftemangels beklagen, mit der Umsetzung der teils offensichtlichen Gegenmaßnahmen aber bislang immer noch nicht begonnen haben.

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Moderne Führungsmethoden…

… sind weiter im Kommen. Das besagt das aktuelle Führungsbarometer von Odgers Berndtson, das managerseminare in seiner aktuellen April Ausgabe zitiert.

73% der 2460 befragten Manager/-innen halten agile Methoden für sinnvoll und positiv. Gänzliche Ablehner gibt es so gut wie keine mehr.

Etwa 50% der Befragten setzen agile Methoden bereits in Teilen ihres Unternehmens ein, 8% bereits im gesamten Unternehmen.

Besonders aufschlussreich ist allerdings die Nennung der “agilen” Methoden, die dabei zum Einsatz kommen. Genannt werden nämlich vor allem

->Arbeiten in Teilprojektgruppen,

->kurze, informelle Projektmeetings, sog. “Stand-up Meetings”,

->regelmäßige Projektreviews und

->das Arbeiten in multifunktionalen Teams.

Alles Maßnahmen, die wir seit Jahren anwenden und empfehlen. Und so zeigt sich auch hier wieder, was uns aktuell leider ganz oft begegnet: AGILE ist einfach “hip” und plötzlich ist alles “AGILE”.

Richtig ist aus unserer Sicht aber vielmehr folgende Sichtweise:

Agile Methoden werden seit langem erfolgreich eingesetzt und sind nichts Neues. Sie gewinnen durch aktuelle Trends noch stärker an Bedeutung und es sind zahlreiche neue agile Methoden hinzugekommen. Ohne Zweifel sind agile Methoden gut und hilfreich, aber weder neu noch ein “Zaubermittel”, mit dem sich alle Probleme lösen lassen. Denn die besten agilen Methoden nützen zum Beispiel nichts, wenn die Köpfe aller Beteiligten in starren Denkstrukturen verharren.

Veränderungsprojekte wenig erfolgreich

Change ist immer und überall – dieses Gefühl wird man in den Unternehmen kaum mehr los. Doch machen alle diese Veränderungsprojekte überhaupt Sinn?

Mehr als drei Viertel davon scheitern jedenfalls, wenn man einer aktuellen Umfrage des Beratungsunternehmens Mutaree glaubt, die managerseminare in seiner aktuellen Ausgabe 2/2019 veröffentlicht.

Dabei beklagen zwei Drittel der Befragten fehlendes Change-Know-How als eine der Hauptursachen. Das erscheint nachvollziehbar, denn auch wir treffen gerade im Mittelstand immer wieder auf Unternehmen, in denen die Abläufe und Mechanismen von Veränderungen den Mitarbeitern und Führungskräften mehr oder weniger unbekannt sind, obwohl “fröhlich und ständig” verändert wird.

57 Prozent der Befragten beklagen auch, dass es kein Veränderungssystem gibt und ihre Führungdskräfte die Prozesse besser koordinieren müssten. Das geht allerdings nur, wenn die Führungskräfte die Mechanismen von Veränderungprozessen kennen.

52 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass zu viele Change-Projekte gleichzeitig laufen und sich auch gegenseitig behindern. Auch das können wir aus unserer Erfahrung bestätigen – eine Veränderung “jagt” die nächste – das ist heute eher der Normalzustand als die Ausnahme. Wenigstens nachdenken sollte man darüber, ob jede Veränderung in Art und Umfang auch wirklich notwendig ist – man muss ja auch nicht jedem vermeintlich gerade aktuellen Trend hinterherjagen… .

Quelle: managerseminare 2/2019

Mitarbeiter wissen dabei ziemlich genau, was ihnen helfen würde mit Veränderungen besser klar zu kommen und da verwundert es wenig, dass Zieldefinition und Kommunikation am häufigsten genannt werden. Sinnstiftung und Information durch zeitnahe adressatengerechte Kommunikation – da waren sie wieder, die beiden wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in Veränderungsprozessen.

15 Jahre als Führungskraft und inzwischen 10 Jahre als Berater begleite ich Veränderungsprozesse – die Mechanismen sind ebenso immer gleich wie die Erfolgsfaktoren. Es ist sogar nachvollziehbar, dass oftmals Führungskräfte damit neben ihrer eigentlichen operativen Führungsrolle überfordert sind. Dann aber muss professionelle externe Unterstützung her, denn die Mitarbeiter mit der Veränderung allein zu lassen, ist die schlechteste aller Lösungen.

Und noch eins hilft aus meiner Sicht: Weniger ist mehr – überlegen Sie also gut, ob die Veränderung wirklich notwendig und zielführend ist. Was ist der konkrete Mehrwert der Veränderung? Können Sie eine sinnstiftende Change-Story vermitteln? Wenn nein, lassen die Veränderung lieber weg.

Führungskräfte verkennen sich selbst – Studienergebnisse voller Widersprüche

Was sind die wichtigsten Personalthemen der Zukunft? Eine solche Frage wird zum Jahresende natürlich besonders gerne diskutiert, denn überall werden jetzt die Schwerpunkte des Jahrs 2019 besprochen – so auch in den Personalabteilungen der Unternehmen.

Folgt man einer Studie der BWA Akademie, so gibt es ein ziemlich eindeutiges Ergebnis, denn 92% der befragten Personalverantwortlichen halten Mitarbeiterbindung für das wichtigste HR-Zukunftsthema.  Hauptgründe sind u. a. der sich nach Meinung der Befragten weiter verschärfende Fachkräftemangel, fehlende Weiterbildung sowie psychische Erkrankungen wie z.B. Burnout. Immerhin rund 75% der Befragten führen diese Gründe an. Die Personalverantwortlichen kommen denn auch zu einer eindeutigen Empfehlung, demnach die Unternehmen versuchen sollen, die Work-Life-Balance ihrer Beschäftigten zu verbessern – dies gilt sowohl für Nachwuchskräfte als auch für ältere Arbeitnehmer, die sogenannten “Golden Workers”.

Diese Empfehlung führt schnell zu der Frage, welchen Beitrag denn die Führungskräfte leisten können. Der Fehlzeiten Report 2018 des wissenschaftlichen Instituts der AOK, für den mehr als 2000 Beschäftigte befragt wurden, kommt zu eindeutigen Empfehlungen. Sinn stiften – das sei eine der wesentlichsten Aufgaben von Führungskräften und das können wir aus unserer Beratungspraxis nur bestätigen. Die Studie unterlegt dies mit harten Fakten, die manch einen Unternehmer aufhorchen lassen sollten. Beschäftigte, die ihre Aufgabe als sinnvoll empfinden, waren im vergangenen Jahr im Durchschnitt 9,4 Tage krank. Beschäftigte, die ihrer Tätigkeit nicht so viel Sinn abgewinnen konnten, waren mehr als doppelt so viele Tage (19,6) krank. Die Studie legt auch gleich klare Empfehlungen vor, wie Führungskräfte ein Umfeld schaffen können, in dem Mitarbeiter sich wohlfühlen und Sinn erleben.  Dabei ist einer der wichtigsten Aspekte, die Mitarbeiter den eigenen Fähigkeiten entsprechend einzusetzen. Wertschätzung für die geleistete Arbeit zu erhalten ist ein “Dauerbrenner” in allen Studien, wird aber auch in dieser Studie wieder als wichtiger Erfolgsfaktor genannt. Ein gutes Verhältnis zu den Kollegen (98%), ein angenehmes Betriebsklima (97%) und ein gutes Verhältnis zur Führungskraft (92%) nannten die Befragten als weitere wichtige Bestandteile eines Arbeitsumfeldes, in dem sie sich wohlfühlen und Sinn erleben können.

An dieser Stelle drängt sich mir der Satz auf: “Und da waren sie wieder, die vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation!”

Schon so oft haben uns Studien in den letzten Jahren die immer gleichen vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation vor Augen geführt:

  • eine sinnvolle Tätigkeit, durch die mit den eigenen Fähigkeiten ein relevanter eigener Beitrag zu einem übergeordneten Ganzen geleistet wird,
  • die Arbeitskollegen,
  • der direkte Vorgesetzte,
  • die Work-Life-Balance, oder welchen Begriff sie auch immer dafür nehmen möchten, die gerade bei Generation Y rasant an Bedeutung gewinnt.

“Dafür tun wir doch schon alles”, höre ich die meisten Führungskräfte sagen. Da unterliegen sie allerdings einem entscheidenden Irrtum.

Die Online Jobbörse Stepstone und die Managementberatung Kienbaum haben rund 13500 Fach- und Führungskräfte befragt, wie sie gerne geführt werden möchten bzw. wie sie glauben zu führen. Die Widersprüche könnten größer kaum sein.

Eine Führung, die auf Zielen und strenger Kontrolle basiert (transaktionale Führung) wünschen sich heute nur noch 22% der Befragten. Auch ist die “Laissez-faire-Führung”, bei der keine oder kaum aktive Führung stattfindet, nicht mehr zeitgemäß. Nur 27% der Befragten wünschen sich diesen Führungsstil. Etwas salopp formuliert könnte man sagen, diese beiden Führungsstile sind “out”.

Auf der anderen Seite haben die Befragten ein ziemlich klares Bild davon, wie sie geführt werden möchten. So wünschen sich etwa 90% eine transformationale Führungskraft, die als Vorbild agiert und motivierende Visionen vermitteln kann. Ebenso viele Befragte wünschten sich eine strategische Führungskraft, die klare Ziele formuliert und konstruktives Feed-Back gibt. 84% wünschten sich eine ethische Führung, die wertorientiert handelt und die Selbständigkeit der Mitarbeiter fördert.

So weit – so eindeutig.

Quelle: managerseminare 12/2018

Erschreckend fällt dann der Vergleich aus Selbst- und Fremdbild aus, wie die vorstehenden Zahlen belegen. Während die befragten Führungskräfte sich fast durchgängig ein gutes Zeugnis ausstellten und sich für transformationale, ethische und strategische Führer hielten, kamen die befragten Mitarbeiter zu vollkommen anderen Einschätzungen. Besonders vernichtend fällt dabei das Urteil im Bereich der ethischen Führung aus – Werte spielen offenbar im Alltag kaum eine Rolle. Wenn ein derart großer Widerspruch zwischen Selbst- und Fremdbild vorliegt, verwundert es nicht, dass so viele Mitarbeiter unzufrieden und demotiviert sind. Es kommt hinzu, dass dieser Widerspruch von Selbst- und Fremdbild auch nicht neu ist – ältere Studien zeigen ähnliche Ergebnisse.

Zurück zum Anfang dieses Beitrages: Wenn Mitarbeiterbindung das wichtigste Ziel der Personalverantwortlichen in den Unternehmen ist, dann muss der Wahrnehmungswiderspruch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern schnellstmöglich aufgelöst werden, denn wie wollen die Führungskräfte Mitarbeiter binden, die täglich frustriert sind und deren Bedürfnisse nicht befriedigt werden? Die Antwort drängt sich auf: gar nicht.

Zum Abschluss noch ein Gedanke zu der Frage, warum es eine so große Differenz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung gibt. Ich will mir nicht anmassen, dafür die Gründe definitiv zu kennen, sondern eher meine Beobachtungen aus der Zusammenarbeit mit vielen Führungskräften schildern. Immer noch erlebe ich randvolle Terminkalender, zahllose Sitzungen, sich oft widersprechende Zielvorgaben und viel Druck, Ergebnisse zu liefern. Trotz moderner Medien und der Tatsache, dass nahezu jeder über Digitalisierung spricht, treffe ich Führungskräfte, die pro Jahr 80.000 km im Auto unterwegs sind. Führungskräfte, die selbst bei einem kaum zweistündigen Abendessen mit mehrmonatigem Terminvorlauf sich mehrfach entschuldigen müssen, weil auf einem ihrer Handys ein Gespräch eingeht, das sie unbedingt annehmen müssen. Ich könnte viele weitere Beispiele anführen – lassen wir es dabei. Auf der Strecke bleiben zwei Dinge: die Zeit sich Feed-Back einzuholen und damit sich selbst zu hinterfragen und entwickeln zu können. Wie sehen mich meine Mitarbeiter? Darüber müsste jede Führungskraft eigentlich regelmäßig mit seinen Mitarbeitern reden und zwar ohne Zeitdruck und ohne sich gleich zu rechtfertigen. Denn solche Erkenntnisse sollten im zweiten Teil reflektiert werden -nur wer sich selbst immer wieder in Frage stellt, kann gegensteuern und seinen Weg korrigieren, bevor dieser in die Irre führt. Das alles kostet Zeit, die viel zu oft heute nicht vorhanden ist, oder doch? Vielleicht wollen sich viele Führungskräfte diese Zeit auch einfach nicht nehmen, denn der Blick in den Spiegel ist zweifelsohne nicht immer angenehm.

Erfreulicher Weise gibt es auch positive Beispiele. So rief mich vor einigen Tagen ein Vorstand an, der sich selbst mal wieder reflektieren will. Als ich ihn fragte, wie viel Zeit er denn dafür habe, überraschte mich die Antwort fast selbst ein wenig: “Zwei Tage sollten wir uns gemeinsam schon nehmen.” Das tun wir jetzt im Frühjahr in angenehmer Atmosphäre in einem schönen Hotel am Strand – großartig.

Das neue Jahr steht vor der Tür – Zeit für gute Vorsätze. Vielleicht ist ja Zeit für sich selbst und zur Selbstreflexion für die ein oder andere Führungskraft ein guter Vorsatz, der 2019 umgesetzt wird.

(Quelle aller zitierten Studien: managerseminare 12/2018)

 

Positive Auswirkungen “moderner Führung” klar nachgewiesen

Mit der “TOB-JOB Trendstudie 2018” liegt aktuell eine ausgesprochen interessante Studie vor, die die positiven Auswirkungen moderner Führung auf verschiedene unternehmerische Aspekte eindeutig belegt.

Ein Mehrwert der Studie liegt aber schon darin, dass sie den Begriff “moderne Führung” definiert und in zwei Kernelemente, die getrennt voneinander betrachtet werden, aufteilt. Dies ist besonders erfreulich, denn der notwendige Wandel des Führungsstils ist derzeit in aller Munde. Ständig wird von neuen “modernen” Anforderungen an Führungskräfte gesprochen. Dabei ist meistens nicht klar, was daran wirklich neu ist, denn viele vermeintliche Führungsinnovationen sind in der Praxis längst im Einsatz. Auch geht immer wieder das “Angstgespenst” um, man brauche im digitalen Zeitalter bald gar keine Führungskräfte mehr, denn die Führung wechsle themen- bzw. projektbezogen zwischen den Mitarbeitern. Dass ein solches Szenario bei vielen Führungskräften Ängste auslöst, ist nachvollziehbar. Die aktuelle Studie erteilt jedoch einem derartigen Szenario eine klare Absage – ohne Führungskräfte wird es auch künftig nicht funktionieren. Das wird viele Führungskräfte freuen, dennoch stehen auch sie vor einem deutlichen Wandel in Bezug auf ihr aktuelles Führungsverhalten.

Der Reihe nach – wobei ich im Vergleich zur Studie mal umgekehrt anfangen möchte:

  • Moderne Führung – was ist das?
  • Welche Auswirkungen lassen sich anhand der Trendstudie belegen?
  • Wo stehen die Unternehmen aktuell?

Moderne Führung – was ist das?

Die Studie definiert “moderne Führung” als eine Führung, die sich durch zwei Elemente auszeichnet. Zum einen durch einen inspirierenden Führungsstil der Führungskräfte. Dabei vermitteln die Führungskräfte vor allem eine sinnstiftende Vision und können ihre Mitarbeiter emotional erreichen und binden. Durch diesen emotionalen Mehrwert gelingt es ihnen, die Menschen zu motivieren.

Dieses Element ist nun keinesfalls ein völlig neuer Aspekt und wurde schon vielfach in unterschiedlichen Führungsmodellen thematisiert. So führt bspw. auch das Modell der transformationalen Führung genau diese Inspiration der Führungskräfte ebenfalls als zentralen Aspekt an.

Das zweite Element ist die geteilte Führung, womit gemeint ist, dass nicht mehr die Führungskraft allein alle Verantwortung trägt und alle Entscheidungen trifft. Vielmehr wird diese Verantwortung im Team geteilt und Mitarbeiter werden dazu angeregt und ermutigt, eigenständig Entscheidungen zu treffen.

Auch dieser Aspekt der themenbezogen, wechselnden Führungsverantwortung ist für sich genommen nicht neu, wird doch seit jeher bpsw. in Projektteams eine geteilte Führung praktiziert.

Interessant ist die Kombination aus beiden Aspekten, welche die Studie als Erfolgsfaktor belegt. Damit wird einerseits klar, dass Führungskräfte nicht überflüssig werden, denn gerade die durch sie zu vermittelnde, attraktive und transparente Zukunftsvision motiviert Mitarbeiter, eigenständig Verantwortung zu übernehmen und selbständig Entscheidungen zu treffen. Andererseits wird offenkundig, dass viele Führungskräfte damit nicht nur vor der Herausforderung stehen, Visionen begeisternd vermitteln zu können, sondern sie müssen auch lernen, wesentliche Teile ihrer heutigen Aufgaben vertrauensvoll auf ihre Mitarbeiter zu übertragen.

Schnell wird damit klar – “moderne” Führung ist weder einfach, noch ein Selbstgänger, sondern es gilt mehr denn je: Führung ist harte Arbeit.

Die Studie räumt auch mit einigen Mythen moderner Führung auf, was insbesondere diejenigen Führungskräfte, die Angst haben, in Zukunft überflüssig zu sein, beruhigen dürfte.

Quelle: managerseminare 11/2018

Welche Auswirkungen lassen sich anhand der Trendstudie belegen?

Die Studie arbeitet die Auswirkungen des von ihr definierten Führungsmodells gegenüber autoritärer Führung und Nicht-Führung heraus und differenziert zwischen den beiden Teilaspekten (inspirierende und geteilte Führung).

Im Fazit zeigen sich positive Auswirkungen auf alle untersuchten Bereiche, so dass auf jeden Fall eine Lektüre der gesamten Studie zu empfehlen ist. Besonders positive Ergebnisse zeigen sich im Bereich der Mitarbeiterproduktivität und der Produktiven Energie im Unternehmen. Ebenso werden internes Unternehmertum und Engagement der Mitarbeiter als signifikant besser beurteilt. Schließlich nahm die Erschöpfung der Mitarbeiter deutlich ab, wobei sich in diesem Bereich die besten Ergebnisse überhaupt zeigten.

Eine interessante Zusatzinformation bietet die getrennte Betrachtung der beiden Teilaspekte. Jeder Teilaspekt für sich genommen führt bereits zu besseren Ergebnissen als die verglichenen Führungsstile. Beide zusammen genommen machen die Unterschiede besonders signifikant.

Wo stehen die Unternehmen aktuell?

Nun muss natürlich gefragt werden, wo stehen die Unternehmen denn heute, denn das führt uns zum Veränderungsbedarf mit Blick auf eine erfolgreiche Zukunft.

In der Studie hatten 46% der Unternehmen weder eine inspirierende noch eine geteilte Führung. Damit steht fast der Hälfte der Unternehmen noch der gesamte Veränderungsprozess bevor.

13% der Unternehmen setzten eine inspirierende Führung und 19%  bereits die geteilte Führung ein. In diesen Unternehmen steht somit die Kombination beider Komponenten noch aus.

Immerhin 22% der Unternehmen haben bereits beide Aspekte realisiert. Die Studie führt einige positive Beispiele auf und lässt die Unternehmer zu Wort kommen.

Die sehr lesenswerte Studie gibt also klare Indikationen, wie der Erfolg der Unternehmen in Zukunft positiv zu beeinflussen ist und sich Arbeitsmotivation und Mitarbeiterbindung signifikant erhöhen lassen.

Zeit also für alle Unternehmer, sich selbst zu hinterfragen, wo sie heute stehen, wie ihre Führungskräfte heute denken und handeln und wie viel Vertrauen sie heute schon haben, dass ihre Mitarbeiter  selbständig die richtigen Entscheidungen treffen. Zeit auch für alle Führungskräfte sich selbst zu hinterfragen, ob sie die Kernkompetenzen der Zukunft heute bereits haben und z.B. eine inspirierende Vision durch Story-Telling begeisternd vermitteln können?

Führung verändert sich – auf jeden Fall!
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Die TOB-JOB Trendstudie 2018 ist hier kostenfrei erhältlich:
Trendstudie 2018

Potential der Silver-Ager wird nur teilweise genutzt

Es ist keine Frage – das wesentliche Wissen in vielen Unternehmen haben ältere Mitarbeiter, die naturgemäß auch über die meiste Berufserfahrung verfügen. In einer Studie des Beratungsunternehmens Human und des Dachverbandes United Leaders Association, die managerseminare in seiner Oktober-Ausgabe zitiert und für die mehr als 500 Fach- und Führungskräfte befragt wurden, beklagen gerade ältere Mitarbeiter (>45) fehlende Entwicklungsperspektiven.

60% bemängeln demnach fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten und sind zugleich der Meinung, dass ihre Potentiale für das Unternehmen nicht optimal genutzt werden.

Das schluckt man schon etwas, denn gleichzeitig würden 90% (!) der Befragten gerne ihr Wissen stärker mit Kollegen und Kolleginnen teilen, als das bisher der Fall ist. 80% der Mitarbeiter älter als 45 würden sich im Unternehmen gerne stärker vernetzen, würden mehr kollaborieren und neue Kontakte aufbauen.

Gerade in den so oft zitierten Handlungsfeldern von Work 4.0 zeigen der Studie zu Folge Mitarbeiter jenseits der 45 eine besonders große Entwicklungsbereitschaft.

Jetzt, liebe Chefs, müssen Sie sie nur noch lassen!

 

Was tun Sie für eine optimale Vernetzung von “Jung und Alt”, für eine optimale Nutzung des Potentials aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für eine Sicherung des Wissenstransfers zum Wohle Ihres Unternehmens?

 

 

Blitzlicht: “Ich wusste gar nicht, wie viel Lob ich ertragen konnte, …”

Wieder einmal gibt eine aktuelle Studie Hoffnung für viele Mittelständler, die nicht mit den finanziellen Möglichkeiten der großen Konzerne mithalten können.

Der Relocation Anbieter Suite&Co hat nämlich 800 Fachkräfte und 50 Personaler befragt, was einen Arbeitgeber attraktiv macht.

Ergebnis: Es ist weder der Dienstwagen, noch der bekannte Markenname oder gar die Größe des Unternehmens. Es vielmehr die Wertschätzung der unmittelbaren Führungskraft, anerkennende Worte bzw. ein ehrliches “Danke”.

Damit wird wieder einmal belegt: Den Schlüssel zum Erfolg halten allem voran die Führungskräfte in der Hand und das heißt, sich bei deren Auswahl und ihrer permanenten Fortentwicklung besondere Mühe zu geben lohnt sich besonders!

Nein – eine neue Erkenntnis ist das natürlich nicht. Ein Blitzlicht, es mal wieder in Erinnerung zu rufen, ist es schon!

Übrigens, der nächst wichtigste Aspekt eines attraktiven Arbeitgebers waren kurze Anfahrtswege bzw. eine gute Verkehrsanbindung.

Deutschland hinkt bei Kundenorientierung hinterher

“Servicewüste Deutschland” – dieses plakative Schlagwort ist Ihnen sicher auch schon mal begegnet. Doch ist das was dran?

Scheint so, denn die neue Studie “Management Tools & Trends” der Unternehmensberatung Bain & Company, die managerseminare in seiner Septemberausgabe 2018 zitiert, gibt deutliche Indizien in diese Richtung.

Demnach war Kundenmanagement international die in 2017 am häufigsten eingesetzte Managementtechnik (48%). In Deutschland allerdings landet Kundenmanagement nur auf dem vierten Platz (42%).

Es dominierten in Deutschland Benchmarking (54%), strategische Planung (44%) und Change-Management (44%). Zwar wird erwartet, dass Kundenmanagement in 2018 an Bedeutung gewinnen und auf den dritten Platz vorrücken wird, dennoch wird deutlich, dass die 1000 befragten Führungskräfte international den Kunden offenbar intensiver im Blick haben, als wir in Deutschland. Überraschend? Nein, eigentlich nicht.

Quelle: managerseminare 9/2018

Bleibt zu hoffen, dass der durch die Digitalisierung getriebene Wandel vielleicht auch in Deutschland den Kunden wieder mehr in den Fokus rückt. Zahlreiche agile Führungs- und Projekttechniken tun dies bereits, etwa wenn wir z.B. an  Design Thinking denken, bei dem Prototypen möglichst früh mit dem Kunden diskutiert werden.

Klar ist aber auch – wir reden bei Kundenorientierung wieder mal über eine Verhaltensänderung und die braucht Zeit. Es wäre naiv zu glauben, man könnte einen Schlater umlegen. Vielmehr ist auch mehr Kundenorientierung ein langfristig angelegtes Change-Projekt, mit dem man nicht früh genug beginnen kann.

Noch ein Aspekt ist in diesem Zusammenhang bemerkenswert: Immer wieder erlebe ich aktuell Diskussionen über die Auswirkung von Digitalisierung und ob wir alle diesen gewachsen sind. Beim zweiten Hinsehen kann man sich da in Teilen entspannen, denn zumindest die mit der Digitalisierung verbundenen Änderungen in der Denkweise sind nicht technisch und wiederbeleben auch viele Aspekte, die immer schon wichtig waren, aus einem neuen Blickwinkel. Einer dieser Aspekte ist zweifelsohne Kundenorientierung – und das kann nur gut sein!

 

Führungskräfteentwicklung erneut wichtigstes HR Thema

Einer Studie des Institutes Team Dr. Rosenkranz zu Folge, ist die Entwicklung der Führungskräfte aktuell das wichtigste Thema der HR Arbeit. Mit dieser Studie, die managerseminare in seiner Ausgabe September 2018 zitiert, werden die Ergebnisse ähnlicher Studien erneut bestätigt.

In den Augen der 500 befragten Personaler besteht dabei besonderer Bedarf bei der Entwicklung der Persönlichkeit und der Vorbildfunktion der Führungskräfte.

Hier könnten z.B. Elemente der transformationalen Führung ansetzen, die besonders die Vorbildfunktion der Führungskräfte betont. Gut kombinierbar damit sind auch Elemente des coachenden Führungsstils, der die Freiräume und Entscheidungskompentenzen der Mitarbeiter stärkt.

In der aktuellen, durch so viele Veränderungen geprägten Zeit, wundert es nicht, dass Changemangement als zweitwichtigstes HR Thema genannt wird. Da keinerlei Trends erkennbar sind, dass der Veränderungsbedarf in den Unternehmen abnehmen könnte, erscheint es m.E. äußerst sinnvoll, diesen Aspekt mit der Weiterbildung der Führungskräfte zu verbinden und diese zu echten Changeleadern zu entwickeln. Viele Führungskräfte haben natürlich Erfahrung in Veränderungsprojekten, als echte Alltagskompetenz ist Changekompetenz oftmals jedoch noch nicht verankert. Die beiden Themen stehen also in einem engen Zusammenhang und können daher in Maßnahmen gut kombiniert werden.

Eine verbesserte Fehler- und Feed-Back-Kultur sowie die digitale Transformation sind weitere Themen, die die befragten Personaler priorisiert haben.

Auch hier ist die Brücke zu den Führungskräften schnell geschlagen, denn für alle diese Themen stehen sie als Schlüsselpersonen ohnehin im Fokus, wobei allen voran die digitale Transformation eine grundlegende Veränderung des Führungsverhaltens mit sich bringt. Hierauf bin ich früheren Beiträgen bereits ausführlich eingegangen.

(Digitalisierung verändert Führung grundlegend)

So lässt sich auch aus dieser Untersuchung ein Fazit ableiten, dass nicht überrascht:

Den Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens und zur Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter halten  allen voran die Führungskräfte in der Hand. Nur vermeintlich stehen sie aktuell vor besonders großen Herausforderungen, denn in Wahrheit war das eigentlich schon immer so. Die aktuelle Beschleunigung der Veränderungen und der Digitalisierung macht allerdings eine zielgerichtete Unterstützung der Führungskräfte umso notwendiger. Denn ansonsten könnte bald wirklich gelten, was einst einer meiner Kollegen etwas provokant formulierte:

“Führungskraft ist kein angenehmer Beruf!”

Und in der Tat, fragen mich immer mehr Führungskräfte in meinen Coachings oft: “Wie soll ich das alles machen?” Niemand hat gesagt, dass es leicht ist, Führungskraft zu sein.

 

Noch ein Hinweis in eigener Sache:

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Führungskräfteentwicklung ist die größte Herausforderung der Zukunft

Im Global Leadership Forecast 2018 wurden mehr als 25000 Führungskräfte und 2500 Mitarbeiter von Personalabteilungen weltweit befragt. Die Ergebnisse dieser Studie, die managerseminare in seiner Ausgabe August 2918 vorstellt, sind eindeutig.

64% aller Befragten sehen die Entwicklung neuer Führungskräfte als die größte Herausforderung der Zukunft an. Die Rekrutierung neuer Talente und deren Bindung an das Unternehmen folgt mit 60% gleich danach.

Damit zeichnen sich – wenig überraschend – auch in dieser aktuellen Studie wieder die zwei schon mehrfach angesprochenen Trends deutlich ab.

Die aktuellen Entwicklungen von Digitalisierung und Wertewandel der jungen Generation erfordern ein grundlegendes Umdenken in der Führung. Die Weiterentwicklung der Führungskräfte sowohl hinsichtlich ihrer Grundeinstellung zu einem coachenden Führungsstil und einer flexiblen Grundhaltung und Denkweise  (agiles Mindset) als auch der Ausbau ihrer Kompetenzen in diese Richtung stellen aktuell eine große Herausforderung dar. Dies geht einher mit dem Trend, dass immer weniger junge Leute überhaupt in Führungsaufgaben streben und lieber weniger als mehr Verantwortung im Unternehmen und speziell in der Führung von Mitarbeitern übernehmen wollen.

Quelle: managerseminare 08/2018

Auch das Thema Talente beherrscht die Personalabteilungen seit geraumer Zeit. Viele Arbeitgeber haben große Schwierigkeiten überhaupt noch qualifizierte Mitarbeiter und Auszubildende für ihr Unternehmen zu gewinnen. Dabei zeigt sich speziell im Mittelstand, dass sowohl die gelebte Führung eher abschreckend auf mögliche Talente wirkt, aber auch die Gehaltsspielräume der Mittelständler häufig ein Hindernis darstellen.  Einige Großkonzerne zahlen aktuell zumindest gefühlt “jeden Preis”, um die Talente an sich zu binden. So streckt sich mancher Mittelständler oftmals vergeblich und kann Stellen trotzdem nicht oder nicht in der gewünschten Qualität besetzen.

Besonders fällt auch in dieser Studie wieder einmal auf, wie sehr doch Selbst- und Fremdbild der Führungskräfte offenbar auseinander gehen.

64% der befragten Führungskräfte halten sich selbst für sehr effizient darin, Potentiale zu erkennen und zu fördern. 65% der befragten Mitarbeiter von Personalabteilungen widersprechen dem energisch! Einig sind sich beide immerhin darin, dass das Erkennen und Fördern von Talenten die wichtigste Herausforderung der nächsten drei Jahre ist.

Und so scheint es auch diesmal – wie so oft- auf das Fazit hinauszulaufen: “Führungskräfte müssen sich ändern – alle außer mir, also fangt schon mal an.”   Das aber wird in Zukunft nicht reichen, will man die Herausforderungen, die der Global Leadership Forecast 2018 deutlich aufzeigt, erfolgreich bewältigen.

Dabei bietet eine veränderte Führung zahlreiche zusätzliche Chancen, z.B. das Potential der eigenen Angestellten deutlich besser zu nutzen, Optimierungen im eigenen Unternehmen zu forcieren, Innovationen voranzutreiben, den Kundenfokus zu stärken und die Mitarbeitermotivation zu steigern – um nur einige zu nennen.

Das Fazit kann also nur lauten: Führungskräfte arbeitet an Euch –  jetzt!

Den Link zur vollständigen Studie finden Sie hier: Global Leadership Forecast 2018

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