Führungskräfte verkennen sich selbst – Studienergebnisse voller Widersprüche

Was sind die wichtigsten Personalthemen der Zukunft? Eine solche Frage wird zum Jahresende natürlich besonders gerne diskutiert, denn überall werden jetzt die Schwerpunkte des Jahrs 2019 besprochen – so auch in den Personalabteilungen der Unternehmen.

Folgt man einer Studie der BWA Akademie, so gibt es ein ziemlich eindeutiges Ergebnis, denn 92% der befragten Personalverantwortlichen halten Mitarbeiterbindung für das wichtigste HR-Zukunftsthema.  Hauptgründe sind u. a. der sich nach Meinung der Befragten weiter verschärfende Fachkräftemangel, fehlende Weiterbildung sowie psychische Erkrankungen wie z.B. Burnout. Immerhin rund 75% der Befragten führen diese Gründe an. Die Personalverantwortlichen kommen denn auch zu einer eindeutigen Empfehlung, demnach die Unternehmen versuchen sollen, die Work-Life-Balance ihrer Beschäftigten zu verbessern – dies gilt sowohl für Nachwuchskräfte als auch für ältere Arbeitnehmer, die sogenannten “Golden Workers”.

Diese Empfehlung führt schnell zu der Frage, welchen Beitrag denn die Führungskräfte leisten können. Der Fehlzeiten Report 2018 des wissenschaftlichen Instituts der AOK, für den mehr als 2000 Beschäftigte befragt wurden, kommt zu eindeutigen Empfehlungen. Sinn stiften – das sei eine der wesentlichsten Aufgaben von Führungskräften und das können wir aus unserer Beratungspraxis nur bestätigen. Die Studie unterlegt dies mit harten Fakten, die manch einen Unternehmer aufhorchen lassen sollten. Beschäftigte, die ihre Aufgabe als sinnvoll empfinden, waren im vergangenen Jahr im Durchschnitt 9,4 Tage krank. Beschäftigte, die ihrer Tätigkeit nicht so viel Sinn abgewinnen konnten, waren mehr als doppelt so viele Tage (19,6) krank. Die Studie legt auch gleich klare Empfehlungen vor, wie Führungskräfte ein Umfeld schaffen können, in dem Mitarbeiter sich wohlfühlen und Sinn erleben.  Dabei ist einer der wichtigsten Aspekte, die Mitarbeiter den eigenen Fähigkeiten entsprechend einzusetzen. Wertschätzung für die geleistete Arbeit zu erhalten ist ein “Dauerbrenner” in allen Studien, wird aber auch in dieser Studie wieder als wichtiger Erfolgsfaktor genannt. Ein gutes Verhältnis zu den Kollegen (98%), ein angenehmes Betriebsklima (97%) und ein gutes Verhältnis zur Führungskraft (92%) nannten die Befragten als weitere wichtige Bestandteile eines Arbeitsumfeldes, in dem sie sich wohlfühlen und Sinn erleben können.

An dieser Stelle drängt sich mir der Satz auf: “Und da waren sie wieder, die vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation!”

Schon so oft haben uns Studien in den letzten Jahren die immer gleichen vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation vor Augen geführt:

  • eine sinnvolle Tätigkeit, durch die mit den eigenen Fähigkeiten ein relevanter eigener Beitrag zu einem übergeordneten Ganzen geleistet wird,
  • die Arbeitskollegen,
  • der direkte Vorgesetzte,
  • die Work-Life-Balance, oder welchen Begriff sie auch immer dafür nehmen möchten, die gerade bei Generation Y rasant an Bedeutung gewinnt.

“Dafür tun wir doch schon alles”, höre ich die meisten Führungskräfte sagen. Da unterliegen sie allerdings einem entscheidenden Irrtum.

Die Online Jobbörse Stepstone und die Managementberatung Kienbaum haben rund 13500 Fach- und Führungskräfte befragt, wie sie gerne geführt werden möchten bzw. wie sie glauben zu führen. Die Widersprüche könnten größer kaum sein.

Eine Führung, die auf Zielen und strenger Kontrolle basiert (transaktionale Führung) wünschen sich heute nur noch 22% der Befragten. Auch ist die “Laissez-faire-Führung”, bei der keine oder kaum aktive Führung stattfindet, nicht mehr zeitgemäß. Nur 27% der Befragten wünschen sich diesen Führungsstil. Etwas salopp formuliert könnte man sagen, diese beiden Führungsstile sind “out”.

Auf der anderen Seite haben die Befragten ein ziemlich klares Bild davon, wie sie geführt werden möchten. So wünschen sich etwa 90% eine transformationale Führungskraft, die als Vorbild agiert und motivierende Visionen vermitteln kann. Ebenso viele Befragte wünschten sich eine strategische Führungskraft, die klare Ziele formuliert und konstruktives Feed-Back gibt. 84% wünschten sich eine ethische Führung, die wertorientiert handelt und die Selbständigkeit der Mitarbeiter fördert.

So weit – so eindeutig.

Quelle: managerseminare 12/2018

Erschreckend fällt dann der Vergleich aus Selbst- und Fremdbild aus, wie die vorstehenden Zahlen belegen. Während die befragten Führungskräfte sich fast durchgängig ein gutes Zeugnis ausstellten und sich für transformationale, ethische und strategische Führer hielten, kamen die befragten Mitarbeiter zu vollkommen anderen Einschätzungen. Besonders vernichtend fällt dabei das Urteil im Bereich der ethischen Führung aus – Werte spielen offenbar im Alltag kaum eine Rolle. Wenn ein derart großer Widerspruch zwischen Selbst- und Fremdbild vorliegt, verwundert es nicht, dass so viele Mitarbeiter unzufrieden und demotiviert sind. Es kommt hinzu, dass dieser Widerspruch von Selbst- und Fremdbild auch nicht neu ist – ältere Studien zeigen ähnliche Ergebnisse.

Zurück zum Anfang dieses Beitrages: Wenn Mitarbeiterbindung das wichtigste Ziel der Personalverantwortlichen in den Unternehmen ist, dann muss der Wahrnehmungswiderspruch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern schnellstmöglich aufgelöst werden, denn wie wollen die Führungskräfte Mitarbeiter binden, die täglich frustriert sind und deren Bedürfnisse nicht befriedigt werden? Die Antwort drängt sich auf: gar nicht.

Zum Abschluss noch ein Gedanke zu der Frage, warum es eine so große Differenz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung gibt. Ich will mir nicht anmassen, dafür die Gründe definitiv zu kennen, sondern eher meine Beobachtungen aus der Zusammenarbeit mit vielen Führungskräften schildern. Immer noch erlebe ich randvolle Terminkalender, zahllose Sitzungen, sich oft widersprechende Zielvorgaben und viel Druck, Ergebnisse zu liefern. Trotz moderner Medien und der Tatsache, dass nahezu jeder über Digitalisierung spricht, treffe ich Führungskräfte, die pro Jahr 80.000 km im Auto unterwegs sind. Führungskräfte, die selbst bei einem kaum zweistündigen Abendessen mit mehrmonatigem Terminvorlauf sich mehrfach entschuldigen müssen, weil auf einem ihrer Handys ein Gespräch eingeht, das sie unbedingt annehmen müssen. Ich könnte viele weitere Beispiele anführen – lassen wir es dabei. Auf der Strecke bleiben zwei Dinge: die Zeit sich Feed-Back einzuholen und damit sich selbst zu hinterfragen und entwickeln zu können. Wie sehen mich meine Mitarbeiter? Darüber müsste jede Führungskraft eigentlich regelmäßig mit seinen Mitarbeitern reden und zwar ohne Zeitdruck und ohne sich gleich zu rechtfertigen. Denn solche Erkenntnisse sollten im zweiten Teil reflektiert werden -nur wer sich selbst immer wieder in Frage stellt, kann gegensteuern und seinen Weg korrigieren, bevor dieser in die Irre führt. Das alles kostet Zeit, die viel zu oft heute nicht vorhanden ist, oder doch? Vielleicht wollen sich viele Führungskräfte diese Zeit auch einfach nicht nehmen, denn der Blick in den Spiegel ist zweifelsohne nicht immer angenehm.

Erfreulicher Weise gibt es auch positive Beispiele. So rief mich vor einigen Tagen ein Vorstand an, der sich selbst mal wieder reflektieren will. Als ich ihn fragte, wie viel Zeit er denn dafür habe, überraschte mich die Antwort fast selbst ein wenig: “Zwei Tage sollten wir uns gemeinsam schon nehmen.” Das tun wir jetzt im Frühjahr in angenehmer Atmosphäre in einem schönen Hotel am Strand – großartig.

Das neue Jahr steht vor der Tür – Zeit für gute Vorsätze. Vielleicht ist ja Zeit für sich selbst und zur Selbstreflexion für die ein oder andere Führungskraft ein guter Vorsatz, der 2019 umgesetzt wird.

(Quelle aller zitierten Studien: managerseminare 12/2018)

 

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