„Karriere um jeden Preis“ offenbar ein Auslaufmodell

Inzwischen nicht mehr verwunderlich und dennoch bemerkenswert sind die Ergebnisse des Odgers Berndtson Manager-Barometers 2016/2017, die managerseminare in seiner Augustausgabe publiziert. Demnach scheint es für die befragten Führungskräfte immer weniger ein Ziel, „um jeden Preis“ Karriere zu machen.

Nur noch 47% der mehr als 2000 Befragten gaben an, stetig weiter in der Hierarchie aufsteigen zu wollen. Immerhin 11% Prozent beschäftigen sich gar mit einem Rückschritt und 42% sind damit beschäftigt, auf der erreichten Führungsebene zu bleiben.

Klare Aussagen finden sich auf die Frage, was Führungskräfte für ihren weiteren Berufsweg motiviert. Demnach haben „Workaholics“ eindeutig ausgedient, was ich nur begrüßen kann. Der Studie zu Folge wünschen sich nämlich sowohl Männer als auch Frauen eine um 9-10 Stunden kürzere Wochenarbeitszeit und dies, obwohl die in der Studien genannten aktuellen Wochenarbeitszeiten von 52 (Frauen) bzw. 54 Wochenstunden (Männer) eigentlich gar nicht am oberen Rand der Wochenarbeitszeiten, die mir aus diversen Konzernen bekannt sind, liegen. Wie auch immer, der Trend zu mehr Work-Life-Balance anstatt Karriere um jeden Preis kommt erfreulich deutlich zum Ausdruck, denn die gewonnene Zeit würden die Befragten gerne für sich selbst, für die Familie oder Freunde und Bekannte einsetzen.

Auch eine klare Botschaft senden die befragten Führungskräfte hinsichtlich ihrer Bereitschaft, für den nächsten Karriereschritt größere Anstrengungen, wie etwa einen Branchenwechsel oder das Erlernen einer neuen Sprache, auf sich zu nehmen. Die Bereitschaft dazu ist weiter gesunken. Nur jüngere Führungskräfte signalisieren noch die Bereitschaft für derartige Investitionen in die eigene Karriere.

Quelle: managerseminare 08/2017

Keine Überraschungen liefert denn auch das Ergebnis, was die Führungskräfte motiviert. Die ist vor allem die Freude an der Aufgabe und die Möglichkeit, die eigenen Stärken einsetzen zu können. Das die Aufgabe selbst stets einer der wichtigsten Motivatoren ist, das ist aber bei Leibe ein „alter Hut“.

Ich finde diese Zahlen wenig verwunderlich, wenn ich mir meine aktuelle Arbeit mit vielen Führungskräften in deutschen Konzernen vor Augen führe. Von ungezählten Autobahnkilometern mit 100% Telefonquote, von Telkos von morgens um acht bis abends um acht, von permanentem Druck und ständiger Reorganisation, von totaler Zielkonfusion und eigener Orientierungslosigkeit ist da oft die Rede. Wo soll da der Anreiz herkommen, immer weiter aufsteigen zu wollen?

Gleichzeitig sind die Zahlen doch auch ein positives Signal an den Führungsnachwuchs, der sich mit persönlichem Engagement profilieren kann, wenn die anderen nicht mehr bereit sind, für die Karriere bestimmte Opfer zu bringen. Mein Wunsch wäre jedoch, das notwendige Engagement für den persönlichen beruflichen Erfolg von Beginn an mit dem richtigen Augenmaß für die persönliche Einsatzbereitschaft zu versehen, damit erst gar kein Defizit hinsichtlich der Zeit für soziale Kontakte oder sich selbst entsteht.

Die Frage „Was machen Sie denn in Ihrer Ich-Zeit?“ lässt immer noch viele meiner Coachingnehmer eher mit einem ratlosen Gesicht zurück, so dass ich erstmal erklären muss, was Ich-Zeit ist. Es wäre schön, wenn diese Anzahl weniger würde.

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Damit Mitarbeiter tun, was Sie wollen – schärfen Sie Ihre Unternehmerpersönlichkeit

Einen interessanten Ansatz zum Thema Persönlichkeit von Führungskräften und Unternehmern liefert der Unternehmer und Coach Stefan Merath in seinem neuen buch „Dein Wille geschehe“.

Und um Missverständnissen vorzubeugen, ich kenne Stefan Merath nicht, dies ist auch keine Rezension seines Buches und erst recht keine Werbung dafür. Allemal interessant erscheint jedoch der Ansatz von Merath, der zu seinem Buch auch ein lesenswertes Interview in der aktuellen Ausgabe von Impulse (Ausg. Juli/August, Seite 62ff) gegeben hat.

Merath identifiziert sechs Einflussfaktoren, die aus seiner Sicht eine starke Unternehmerpersönlichkeit ausmachen. Und starken Unternehmerpersönlichkeiten folgen die Mitarbeiter bereitwillig – das leuchtet ein! Warum ich das an dieser Stelle thematisiere? Weil ich aus meinen eigenen Führungserfahrungen und aus meiner Arbeit als Coach zumindest einige dieser Punkte sehr gut nachvollziehen kann und für richtig erachte. Der Vorteil von Meraths sehr konkreten Kriterien ist, dass sie jeder an sich als Messlatte anlegen und so an sich selbst arbeiten kann. Bei einigen Punkten wird das sehr gut alleine gehen, beim ein oder anderen Punkt wird vielleicht ein Coach erforderlich bzw. hilfreich sein.

 

Quelle: Impulse Juli/August 2017, Seite 64

Ich überlasse es jedem Leser, sich die Punkte herauszusuchen, die er für sich am relevantesten einstuft. Ich möchte drei Punkte herausgreifen, die mir in besonderem Maße nachdenkenswert erscheinen.

Zunächst die Glaubenssätze des Unternehmers, wobei Sie sich vielleicht jetzt fragen, was damit gemeint ist bzw. welche das sein sollen. Und genau da legen Sie den Finger bereits in die Wunde. Oftmals kennen wir nämlich unsere Glaubenssätze gar nicht und handeln trotzdem nach ihnen. Und wenn ich einen positiven Glaubenssatz wie etwa: „Du kannst alles schaffen.“ habe, dann werde ich anders auftreten, als wenn ich durch einen limitierenden Glaubenssatz wie etwa: „Was du anpackst, geht ohnehin schief.“ begrenzt werde. Wir kennen diese Glaubenssätze oft gar nicht, sie sind in unserer meist in unserer Kindheit entstanden und in unserem Unterbewusstsein abgespeichert. So steuern sie unser Verhalten und unsere Wirkung auf andere. Und ganz ehrlich – welcher Unternehmer hat die Zeit im Alltag über seine Glaubenssätze nachzudenken? Eher schon über die Frage, warum etwas schon wieder schiefgegangen ist, obwohl ich mir doch vorgenommen hatte, mich ganz anders zu verhalten. Aber selbst dann, muss man erstmal auf die Idee kommen, dass da ein limitierender Glaubenssatz dahinter stecken könnte. Positive Glaubenssätze können übrigens in ihrer Wirkung auf Mitarbeiter ebenfalls negativ sein, z.B. wenn das daraus gespeiste sehr ausgeprägte Selbstvertrauen von den Mitarbeitern als Arroganz oder Überheblichkeit erlebt oder das notwendige Risikomanagement vernachlässigt wird. Glaubenssätze – ein großartiger und selten zu lesender Denkansatz!

So ähnlich verhält es sich auch mit dem Thema Gefühle, wenngleich das in Unternehmen schon etwas populärer geworden ist. Seine eigenen Gefühle erkennen und akzeptieren und im Einklang mit ihnen handeln oder eben gerade auch nicht handeln, das ist ausgesprochen hilfreich. Je besser ich mich kenne bzw. erkenne, desto besser kann ich meine Wirkung auf andere einschätzen und Fehler vermeiden. Meine Erfahrung ist, dass Gefühle in den Unternehmen lange keinen akzeptierten Platz hatten. Ratio war das Zauberwort, Gefühle gehörten in die Familie, aber doch nicht an den Arbeitsplatz. Der Wandel schreitet – Gott sei Dank – voran, zumal uns die Hirnforschung inzwischen zeigt, dass es z.B. gar keine ausschließlich rationalen Entscheidungen gibt. Die Gefühle entscheiden immer mit, ob wir wollen oder nicht. Die eigenen Gefühle also zuzulassen und zu Ihnen zu stehen, wird Unternehmer zweifellos authentischer machen und ihnen helfen, Fehler oder vorschnelle Entscheidungen zu vermeiden. Ratio und Emotion als Einheit zu akzeptieren, das könnte ein weiterer Schlüssel zum Erfolg sein.

Letztlich möchte ich noch den Punkt Fokus und Klarheit und hier den Teilaspekt der Verankerung im Hier und Jetzt, also den Aspekt der Achtsamkeit, herausgreifen. Nun könnten Sie einwenden, dass ein Unternehmer auch Visionen braucht, also sich mit der Zukunft beschäftigen muss und natürlich haben Sie damit recht. Aber nicht, wenn er gerade als Führungskraft mit seinen Mitarbeitern zu Gange ist, da braucht es den vollen Fokus auf das Gegenüber, sonst entsteht sehr schnell ein Mismatch nach dem Motto: „Der war eh ganz woanders mit seinen Gedanken…“. Gleiches gilt für das Verharren in der – vielleicht viel erfolgreicheren –  Vergangenheit. Wer immer wieder erzählt, wie schön es einmal war, wird keinesfalls als anpackende und motivierende Unternehmerpersönlichkeit erlebt werden. Fokus auf jetzt und hier, zu 100% bei dem sein, was ich gerade tue, der Mensch, mit dem ich gerade rede, ist der wichtigste – das klingt nach Erfolgsformel.

So bedanke ich mich beim Autor Stefan Merath für einige sehr nachdenkenswerte Überlegungen zum Thema Führung und Unternehmerpersönlichkeit. Andere Blickwinkel sind immer hilfreich (das muss ein Coach ja sagen). Hier war der ein oder andere dabei – danke dafür.

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Jobzufriedenheit stellt klare Anforderungen an Führungskräfte

Viel diskutiert wird in diesen Tagen über die Frage, wie sich Führung und Führungskräfte angesichts der Digitalisierung verändern müssen. Was wird gleich bleiben, was wird sich ändern? Welche neuen Herausforderungen erwarten die Chefs?

Wie nicht anders zu erwarten, ist das Meinungsspektrum vielfältig und reicht von „Alles bleibt beim Alten“ bis „Führungskräfte brauchen vollkommen neue Skills, um die Zukunft zu meistern“. Wie meist im Leben, wird am Ende die Wahrheit wohl in der Mitte liegen.

Aktuell liefert jedenfalls die Manpower Group mit ihrer Studie „Jobzufriedenheit 2017“, die managerseminare in seiner Ausgabe 7/2017 auszugsweise veröffentlicht, mal wieder eindeutige Ergebnisse, an denen Führungskräfte sich jedenfalls für den Status quo bestens orientieren können.

Satte 91% der befragten Mitarbeiter (zwischen 18 und 65 Jahren) wünschen sich ein regelmäßiges und ehrliches Feed-Back ihrer Vorgesetzten sowie deren Anerkennung und Wertschätzung. Das man sich auch für sie als Mensch interessiere, wünschten sich 88% der Befragten, ebenso viele wünschten sich ein gutes Vertrauensverhältnis. Schließlich hatten 78% der Befragten den Wunsch, dass sich ihre Chefs auch als Mentoren betätigen möchten. Für etwa genauso viele war es wichtig, dass die Vision des Unternehmens durch die Führungskräfte glaubwürdig vermittelt wird.

Zum wiederholten Male belegt damit eine Studie, wie wichtig das Verhältnis zum unmittelbaren Vorgesetzten für die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter ist. Viel wichtiger als die Reputation des Unternehmens sind die zwischenmenschlichen Faktoren wie Vertrauen, Ehrlichkeit und Wertschätzung. Für nicht einmal zwei Drittel der Befragten war die Reputation des Unternehmens insgesamt ein relevanter Faktor.

Schließlich lässt sich auch diesmal als weiterer relevanter Zufriedensheitfaktor neben der direkten Führungskraft das Team ausmachen. Zwei Drittel wünschten sich regelmäßige Teamevents, weil es ihnen wichtig ist, den Kontakt zu den Kollegen zu vertiefen.

Als Fazit lässt sich völlig unabhängig aller Diskussionen über die Notwendigkeit des Wandels von Führung im Rahmen der Digitalisierung ein klares Anforderungsprofil an die Führungskräfte ableiten. Dieses steht im Einklang mit diversen anderen Studien, so dass zumindest jeder der will, sofort beginnen kann, seine eigenen Kompetenzen zu überprüfen und auszubauen. Denn denken sie daran: 8 von 10 Arbeitnehmern, die gekündigt haben, kündigten einer Befragung zu Folge nicht dem Unternehmen, sondern ihrem unmittelbaren Chef.